5+1 film: lássatok csodát az ünnepek alatt!

Kemény év van a hátunk mögött, és kezdődik az évnek az egyik legnyugisabb, legpihenősebb időszaka. Lazításként szeretnék 5+1 filmet ajánlani, amelyet tán még nem látott mindenki és amelyek garantált szórakozást, illetve tanulságokat is ígérnek bárkinek, de különösen azoknak, akik az üzleti élet környékén mozognak.
Sokan gondolhatják, hogy csak olyan filmekről kellene beszélnem, mint a Tőzsdecápák, a Keresztapa vagy akár az Aranypolgár, ám ezek egyre kevesebbet mondanak a mai 30-40 éves generációnak. Olyan alkotásokat választottam ezért, amelyeket az utóbbi 20 évben készítettek.

1. Glengarry Glenn Ross (1992)

Chicago egyik legnagyobb ingatlanügynökségénél vagyunk, ahol nehéz az élet. A sztárügynököt leszámítva mindenkinek rettegnie kell a holnaptól. Az öreg Shelleynek sem megy jól az üzlet, pedig beteg lánya kezeltetéséhez nagy szüksége lenne pénzre. Amikor megtudják, hogy rövidesen könnyen elveszíthetik állásukat, egyikük azt javasolja, rabolják ki az ügynökséget.
A film legnagyobb jelenete az, amikor Alec Baldwin bejelenti az értékesítői versenyfeladatot és egyben porig alázza a csapatot. Értékesítők rémálma, borsódzik a hátunk a sales menedzsertől, de az alakítás fantasztikus. Ezt a filmet minden értékesítőnek és értékesítési vezetőnek látni kell.

2. Krízispont (Margin Call, 2011)

Peter (Zachary Quinto) az egyik legbefolyásosabb befektetési banknál dolgozik kockázatelemzőként. Egy reggel a vele egy emeleten dolgozók szinte mindegyike megkapja felmondó levelét, köztük Peter főnöke, Eric is. Eric (Stanley Tucci) azonban – mielőtt elhagyná az épületet – egy pendrive-ot nyom Peter kezébe azzal, hogy nézze meg a rajta lévő információkat, de legyen nagyon óvatos. A hordozón Eric utolsó munkája található, amelyben az elkövetkező napok várható gazdasági eseményeit és egy minden eddiginél nagyobb pénzügyi krízis veszélyét modellezi. Peter a kereskedők vezetőihez fordul (Paul Bettany, Kevin Spacey), akik tudják, hogy amennyiben az elemzés helyes, az egész gazdasági szféra összeomolhat az elkövetkező órákban. Megkezdődik a versenyfutás az idővel, melynek során hőseink kegyetlen döntések meghozatalára kényszerülnek.
Tanulságos jelenetek elbocsátásokról, top menedzsment ülésekről és döntéshozatali folyamatokról.

3. Egek ura (Up in the Air, 2009)

Ryan Bingham a nagyvállalati leépítések szakembere, abból él, hogy embereket rúg ki a vezetők helyett. Élete nagy részét szállodákban és repülőkön tölti, és bőszen gyűjti a törzsutas mérföldeket. Hamarosan eléri a tíz millió mérföldet, ám megismerkedik egy szintén törzsutas nővel, és kiszámíthatóan biztonságos élete egy csapásra a feje tetejére áll.
Jason Reitman, a Juno Oscar-jelölt rendezője ezúttal az Oscar-díjas George Clooney-val készített cseppet sem szokványos humorú, provokatív vígjátékot.
Pörgős, vicces és romantikus, mindenki garantáltan imádni fogja. Emellett van benne 1-2 jelenet, amelyből inspirációt is meríthetünk arra a helyzetre, amelyet nem lehet megszokni, az elbocsátásra.

4. Hivatali patkányok (Office Space, 1999)

Mike Judge mozijában három irodakukac iszonyú mulatságos kalandjainak lehetünk tanúi. A programozók egy lelketlen számítástechnikai cégnél nap, mint nap megküzdenek a bootolás, a lemezformázás és az adatmentés nehézségeivel, majd a munkaidő végeztével szépen hazamennek. Ez az állapot a végtelenségig is eltarthatna, ha Peter kis karrierista barátnője nem venné kezébe a dolgokat. Egy terapeutánál tett látogatás után a srác bekattan és nem hajlandó tovább érdemben végezni a munkát. Aggódó főnökei és kollégái körében igazi megváltó a srác, aki kimondatlanul is megcselekszi helyettük azt, amiről ők csak álmodnak. Peter agya egyre tisztább lesz, új barátnőre is szert tesz a kávézós lány, Joanna (Jennifer Aniston) személyében. Egy nap aztán ragyogó ötlete támad: sikkasztani akar a cégtől.
Mike Judge itthon kicsit észrevétlen maradt remeke a maga kiválóan felépített jellemrajzaival valódi gyöngyszem. A majd másfél óra alatt remek poénok szakadnak az ölünkbe, a film minden szereplője kicsit olyan, mint az általa rajzolt képregény figurák: abszurdak és buták. Minden IT szakember, programozó és fejlesztő alap kultuszfilmje.

5. Social network (2011)

2003 egyik őszi éjszakáján a Harvard egyetem fiatal diákja, egy számítógép programozó zseni, Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg) leült számítógépe elé, és egy új ötlettel állt elő. Megszületett az első közösségi oldal. Ami a kollégiumi szobából indult, hamarosan eljutott a világ legtávolabbi szegletéig, átalakította az emberiség közösségi élményét és kommunikációs forradalmat robbantott ki. Csupán hat évvel és 500 millió baráttal később Mark Zuckerberg a világ legfiatalabb milliárdosa, de nem élhet békés, nyugodt életet: a siker személyes és jogi bajokat is bőven hozott számára. Az embernek nem lehet 500 millió barátja úgy, hogy közben ne akadjon néhány ellensége is.
A film kiválóan érzékelteti az amerikai elit egyetemek klubjainak életét, valamint a start-up cégek vizionárius kezdeti időszakát, és a gyakran szükségszerű törések kialakulását.

+1 Aranypolgár (Citizen Kane, 1941)

Ez a film kicsit kilóg a listából, de semmiképpen nem akartam kihagyni. 1941-ben készült, és azóta is minden valamit magára adó filmes listán ott szerepel, nemcsak az üzleti életet érintőkön.
A film William Randolph Hearst korai média mogul életét dolgozza fel. Kane polgártárs halála után Thompson újságíró arra vállalkozik, hogy kiderítse, miben rejlett a gazdag amerikai sorsának titka. Interjúalanyai különbözőképpen beszélnek a szeretett vagy gyűlölt Kane-ről. Az újságírónak az a feladata, hogy a szubjektív elbeszélésekből objektív szemléletet alakítson ki.
A technikai eszközök beszédes kihasználása, és felfokozott képi látásmód jellemzi a filmet, mely az 1955-ös “brüsszeli tizenkettő” egyik alkotásaként vált filmtörténeti klasszikussá.
Külön emlékezetes az irodai party táncjelenete, amibe a főhős is becsatlakozik és egy teljesen más arcát is megmutatja az embereinek.

Neked melyek a kedvenc üzleti életet, céges világot bemutató filmjeid?

Crowdsourcing – üzletfejlesztés a tömegek által

Lior Zoref 2012-ben a Ted Global-on tartott előadásán egy elő bikát hozott fel a színpadra. Amellett, hogy vicces és veszélyes, mi értelme volt ennek? Megsaccoltatta a közönséggel, hány kilós az állat. 500 találgatás érkezett, 136 kilogrammtól egészen 3600 kilogrammig, az átlag pedig 813 kilogramm lett. A bika tényleges súlya 811 kilogramm volt.

Zoref a crowdsourcing módszerét alkalmazta a probléma megoldására. A crowdsourcing szót először Jeff Howe használta 2006-ban a Wired magazinban. Egy olyan módszernek adott nevet, amelyet az emberiség több ezer éve használ. A crowdsourcing – meghatározása szerint – egy hagyományosan külső megbízott szakértő által elvégzett munka kiszervezése az emberek egy meghatározatlan, nagy létszámú csoportjának egy ‘nyílt meghívás’ formájában.
Egyik legkézenfekvőbb példája a választások, ahol a tömegek bölcsességét (vagy butaságát) használjuk egy kérdés megválaszolására. Egy másik ismert példa az Oxford English Dictionary, ahol az olvasókat kérték arra, hogy küldjenek szavakat, amelyeket szeretnének látni a szótárban. 6 millió javaslat érkezett 70 év alatt. Az élet azóta felgyorsult, a Wikipedián 2001-es születése óta 28 millió szócikk született nem fizetett szerzőktől, ebből 4 millió az angol nyelvű.
Kai Busman egy lelkipásztor, szintén a crowdsourcing módszerét használja vasárnapi miséi tartalmának összeállítására. Minden héten megkérdezi, miről szeretnék a hívek, hogy beszéljen azon a héten vasárnap. A mise közben pedig a hallgatók telefonjaikon keresztül jelezhetik, hogy világosak-e számukra az éppen elhangzottak. Amint sejthető, a templom tele van minden vasárnap.
Alkalmazhatjuk-e a módszert az üzleti életben? természetesen igen. A Threadless nevű pólógyártó cég, a weboldalán biztosítja a tervező szoftvert pontos instrukciókkal a vállalkozó kedvű és kreatív jelöltek számára, akik megtervezik a pólókat. Ezek közül a tömeg által megszavazott legsikeresebbeket le is gyártják, és a szerencsés tervező megkapja a neki járó alapösszeget, majd a folyamatosan befolyó továbbiakból, pl, ha a minta rákerül egy iPhone tartóra, egy bizonyos százalékot. Mik lehetnek azok a feltételek, amellyel a crowdsourcing sikerre vihető, mivel figyelmes tervezés és kivitelezés nélkül katasztrófa is lehet a vége.

Íme 6 alapelv:

1. A folyamat céljának meghatározása: A crowdsourcing sokféle célra használható, el kell döntenünk előtte mi a célunk. Egy komplex probléma megoldása (Innocentive), kreatív alkotás (Ad Hack), szavazás egy új termék kinézetéről (Mountain Dew) vagy egy projekt finanszírozása (Kickstarter)

2. Ígéretek és elvárások: ne alakítsunk ki irreális elvárásokat a tömegben, illetve tartsuk be ígéreteinket, pl. ha azt ígértük, hogy minden javaslatot bizonyos módon figyelembe veszünk, akkor tegyünk is úgy, mert különben hiteltelenítjük magunkat.

3. Akadályozzuk meg, hogy egy kis csoport túlságosan befolyásolja az eredményt. A megkérdezett tömeg sokszínűsége a fontos. Karim Lakhani, a Harvard Business School professzora azt találta kutatásában, hogy a bevont hozzájárulók ötleteinek sikeressége növekedett akkor, ha olyan területeken adtak ötleteket, amelyeken nem volt előzetes mély ismeretük.

4. Határozzuk meg a hozzászólások célját és kereteit. A Dell 2007-ben beindította az IdeaStorm nevű oldalát, amelyen keresztül várja a vevők javaslatait a készülő termékeikről, illetve a tesztfázisban lévő termékeket kiküldik a legnagyobb vevőiknek tesztelésre.

5. Inszentívek: válasszuk meg a helyes inszentíveket, amelyek motiválják a hozzájárulókat.

6. Moderálás: ha a tömeg beindul a véleményeivel különböző fórumokon, akkor legyünk készek azok felügyeletére és moderálására, vagy azok könnyen kontrollálhatatlanná válhatnak.
Ezekkel az alapelvekkel előhozhatjuk a crowdsourcing előnyeit az üzlet számára: terheléscsökkentés csúcsidőben, jobb eredmények elérése szélesebb körű tudás és tehetség bevonásával, olcsóbb, sőt ingyenes munkaerő bevonása, illetve a vevők-ügyfelek mobilizálása és bevonása kedvenc cégük életébe.

“A nagy elmék egyformán gondolkodnak, az okos elmék pedig együtt.”

Fenntartható elköteleződés

A jövő munkahelye itt van. Itt kopogtat, a kérdés az, hogy egyéni, vagy szervezeti szinten meghalljuk-e a kopogtatását, és megadjuk-e a helyes válaszokat a vadonatúj kihívásokra.

A Towers Watson 2012 novemberében publikált Globális Munkaerő Kutatása (Global Workforce Study), amely 29 ország 32000 válaszadóját öleli fel, számos ilyen kihívást vázol fel, melyekkel, sokkal többet lenne érdemes foglalkozniuk a szervezeteknek, mint amennyit tapasztalatunk szerint ténylegesen foglalkoznak.

Ezen változások legtöbbjét a technológiai újítások váltják ki. Pl.
1. a globális mintából 47% jelezte, hogy távmunkában vagy rugalmas munkaidőben dolgozik.
2. a diplomások 54%-a olyan feljövő piaci (emerging markets) országokból érkezik, mint Brazília, India, Indonézia, Mexikó és Oroszország, és csak 46%-a hagyományosan erős országokból, mint Németország, az USA vagy az Egyesült Királyság.
3. azok a készségek, amelyekre a legnagyobb szükség lesz a jövőben: a multikulturális vagy virtuális kommunikáció, az agilis, jövőközpontú gondolkodás, a digitális készségek vagy akár a komplexitás kezelése.

A kutatás legfontosabb kérdése ugyanakkor mégis az, hogy miként alakítjuk ki az elköteleződés feltételrendszerét a 21. századi szervezetekben. Érdekesen kezdik a téma tárgyalását, mert kijelentik, hogy az elköteleződés egy leginkább egy corporate buzzwordként kezdte karrierjét néhány évtizede, amivel személyesen egyetértek. Kevés olyan tanulmányt olvastam korábban a szervezeti elköteleződéssel kapcsolatban, amelyik nem óriási közhelyek unalmas ismétlésébe fulladt volna.

A Towers Watson kutatói most kialakították a fenntartható elköteleződés fogalmát. Mitől új ez? Úgy vélik, hogy a tradicionálisan emlegetett „extra mile” – a dolgozónak a szervezet céljai iránt kifejtett extra erőfeszítése – mellett, eddig kimaradt 2 fontos tényező az elköteleződés tematikájából: 1, a szervezeti támogatottság érzése és 2, az energizáltság, az egyéni jóllét érzése.
E 3 elem (extra erőfeszítés, támogatottság érzése, energizáltság érzése) kombinációja alkotja azt a 4 kategóriát, amelybe besorolhatjuk a dolgozókat fenntartható elköteleződésük szempontjából:

1.Teljes mértékben elkötelezett (Highly engaged) – mindhárom érték magas
2. Nem támogatott (Unsupported) – támogatottság és energizáltság alacsony,
3. Motiválatlan (Detached) – extra erőfeszítés alacsony,
4. Kiábrándult (Disengaged) – mindhárom alacsony.

A Towers Watson által kialakított fenti 4 kategória szerinti elköteleződési értékek 2012. novemberben

A következő logikus kérdés az, hogy mik azok a szervezeti tényezők, amik befolyásolják a fenti 3 értéket, természetesen a többi – családi, egyéni, szociokulturális, stb. – tényező mellett. A Towers Watson kutatói a 32000 munkavállalói visszajelzés statisztikai elemzéséből 5 tényezőhöz jutottak, és ezek nem a tradicionálisan alkalmazott jutalmazásközpontú elemek, amelyek a munkavállalók vonzását és megtartását hagyományosan befolyásolják, hanem olyanok, amelyek a cégkultúrára és a kapcsolati elemekre vonatkoznak. 

Az 5 elkötelezettség driver: 

1. Leadership – hatékony, bizalomébresztő és figyelembe veszi-e a dolgozók jóllétét
2. Stressz, egyensúly és munkamennyiség – rugalmasság, tűrhető stressz szint és elég dolgozó allokálása a feladatokra
3. Célkitűzések – érthetőek a dolgozók számára, és látják, miként járulnak közvetlenül hozzá azokhoz
4. Felettesek – tisztelik, coacholják a dolgozókat, és tetteik megfelelnek szavaiknak
5. Vállalati image – a környezet szemében a cég jó hírnévnek és tiszteletnek örvend.

Szóval újra itt vagyunk 5 kulcsszóval, azonban nekem ezek most azért tetszenek, mert a jelenlegi helyzetben, ahol sokan kifogásként használják dolgozóik vagy csapatuk alacsony elköteleződési szintje magyarázataként a külső tényezőket, itt mindegyik olyan tényező, amely nagymértékben rajtunk múlik.

Az nyer, aki a legjobb történetet mondja el

A leadership legjobb és legtömörebb definíciója szerintem a következő: egy olyan környezetet teremteni, ahova az emberek akarnak tartozni. Ezt persze könnyebb kimondani, mint elérni. Az egyik legjobb vezetői eszköz ehhez a történetmesélés.

A történetmesélés, mint vezetői eszköz

Miért is olyan erőteljesek e történetek? Az ókortól kezdve tudták a nagy vezetők, hogy történet kell ahhoz, hogy az emberek azonosulni tudjanak egy változással, egy kitűzött jövőbeli céllal.
2003-ban Emily Lawson and Colin Price, a McKinsey tanácsadói egy fontos cikkben hívták fel a figyelmet a tartós szervezeti változás 4 tényezőjére. Ebben az első tényezőként a meggyőző vezetői történetet említik (a többi három a támogató folyamatok, a megfelelő készségek megléte és a vezetői példamutatás). Ha az emberek hisznek a történetbe ágyazott célokban, boldogan azonosulnak, és változtatják meg viselkedésüket annak érdekében. Ezzel oldják a kognitív disszonanciát aközött, amiben hisznek, és ahogy jelenleg működnek.
A (jó) történetek motiválóak. A grafikonok, számok, racionális érvek pedig nem. Mindenki eldöntheti, melyik ösztönzi inkább arra, hogy napról napra kikeljen az ágyból, és bemenjen a munkahelyére.

Milyen legyen a vezetői történet?

• Legyen autentikus. Osszunk meg epizódokat saját életünkből, vagy mások életéből valamit, ami igazán mélyen érint minket. Steve Jobs híres stanfordi beszédében saját életének fejezeteire tekintett vissza, amikor a „pontok összekötéséről” beszélt.
• Legyen pozitív végkicsengése és üzenete. Hollywood jól ismeri az ősi titkot, azaz, hogy pozitív asszociációk pozitív történetek köré gyűlnek a hallgatóság fejében.
• Legyen egyszerű, még inkább minimalista. A tiszta, erős képek jobban megmaradnak a hallgatóság emlékezetében.
• Legyen benne egy „előtte” és „utána”. Érzékeltesse a változások irányát, azt, hogy honnan hova megyünk, és miért lesz érdemes ennek a sztorinak a részese lenni.
• Csak finoman a tanulság leszűrésével! A jó történeteknek sodró erejük van, és „hatóanyaguk” éppen ebben a sodrásban van. Ha túlságosan elemeire bontjuk és elmagyarázzuk, akkor a történet veszít erejéből és a hallgatóság alacsonyabb rendű pozícióba kerülhet, ami ronthat a történet elfogadásának fokán.

Mire érdemes még figyelni?

A McKinsey újabb kutatása 2008-ból 3 fontos dologra figyelmeztet a vezetői történetmeséléssel kapcsolatban:
1. Ami a vezetőt motiválja, nem biztos, hogy motiválja a dolgozókat. A vezetők túl gyakran csak a cég szempontjait veszik figyelembe a történetükben, míg a dolgozók még négy másik tényezőre is vágynak: hatás a társadalomra, hatás a vevőkre, hatás a csapatokra és hatás önmagunkra. Ezeket a vezetői történetbe illesztve egy amerikai pénzügyi tanácsadó cég 35%-ról 57%-ra növelte változáskezelési programjának elfogadottságát a dolgozók körében.
2. Jobb, ha nem mi egyedül írjuk a történetet, hanem bevonjuk az alsóbb vállalati rétegeket is.
3. Vegyítsük a pozitív és negatív tényezőket, így kreáljunk energiát. A negatív múlt vagy jelen felfestésével kiválóan lehet a sürgősség érzetét fokozni, míg egy pozitív, hihető álommal tömegeket lehet mobilizálni.

Sokan emlékezünk Az élet szép című filmben, ahogy az apa a haláltáborban egy sztorit vázol fel a gyerekének, hogy motiválja a túlélésre: aki 1000 pontot gyűjt, egy tankot kap, aki a mamáját akarja látni, vagy éhes, pontot veszít, stb. És lám, a gyerek túléli. Hollywood tényleg tud valamit!

A magas energiaszint versenyelőny

Az, ahogy legtöbbünk dolgozik, hosszú távon nem működik. Egyik tanulmány a másik után mutatja ki azt, hogy a munkahelyi elkötelezettség szintjében világszerte krízis van. A Towers Perrin 2007-es kutatása szerint a munkavállalók csupán 21%-a érezte magát teljesen elkötelezettnek, 8% pedig érzelmileg teljesen eltávolodott a cégtől. 71%, azaz a masszív középréteg csupán teszi a dolgát (41%) vagy enyhén kiábrándultnak érzi magát (30%). Ezek 2007-es, válság előtti adatok, amelyek azóta csak romlottak.
A Towers Perrin 2007-es globális elkötelezettség kutatás eredményei kördiagramon

Ez a negativitás komoly hatással van a számokra is. A Towers Perrin azt találta, hogy az alacsony munkahelyi elkötelezettséggel rendelkező cégek a többiekhez képest 33%-os csökkenést mutattak ki a működési bevételekben, és 11%-os csökkenést az eredményekben. Ahol magas volt az elkötelezettség, ott a többihez képest 19%-os volt a növekedés a működési bevételekben, míg 28%-os volt a növekedés a részvényekre vetített eredményben.

A teljes elkötelezettség egyik legfőbb megjelenési formája a magas energiaszinten való napi működés a dolgozók részéről. A kutatók szerint, éppen e fenti 71% részleges újraenergizálásával lehet(ne) komoly eredményeket, versenyelőnyt elérni a tudatos cégekben.

Az alábbi bejegyzést tehát az energia szint tudatos menedzselésének szánom. Az elmúlt 2-3 évben jó néhány vállalatnál kezdtünk bele különböző célcsoportok részére, energia programokba. Volt ahol a HR csapat szerette volna energizálni magát, máshol régebben sikeres, mostanra a kiégés határán lévő értékesítőket „adtak a kezünkbe”, megint máshol a top menedzsment tagjai szeretettek volna a Pozitív Energia Központjaivá válni.
A program során felmérjük a résztvevők jelenlegi energia szintjét különböző eszközökkel, majd egészséges és fenntartható energia rutinokat, „rituálékat” segítünk kialakítani és beépíteni a résztvevők életébe.

Mik a tipikus eredmények?
Vegyük azt az értékesítőt, aki régebben hivatásos sportoló volt, ám azóta elkényelmesedett, és elhanyagolta a fizikai energia szintje karbantartását. Ez kihatott az értékesítési teljesítményére is. Ő a program inspirálására elkezdett újra futni és jógázni, és láthatóan jobb formában volt 2 hónappal a program kezdete után. A kezdeti változtatás általában könnyebb, mint fenntartani az új rutint, így nála ezt kellett támogatni.

A HR csapat tagjai, főként a business partnerek – pozíciójukból adódóan – legtöbbször az általuk támogatott területek energizálására keresnek és kapnak ösztönzést. Pl. a terület vezetőit coacholják a program hatására abban, hogy több időt töltsenek csapatuk sikereinek tudatos „ünneplésével”. Ezzel saját és csapatuk emocionális energia tartalékait töltik fel.

A top vezetők megint másképpen hasznosítják az Energia programokat. Náluk egy tipikus hozadék az, hogy egyre inkább elkezdik kivenni éves szabadságukat. Ez elsőre konkrétan fájdalmasnak tűnik sokuk számára. Olyan negatív, gátló gondolatokat indít be, mint „Nem teszem magam teljes mértékben oda a cég teljesítménye érdekében” vagy „Magára hagyom a részlegemet”. Ha képesek ebben fejlődést elérni, olyan mellékhatásokat érnek el, mint például a kollégáik felhatalmazásának növekedése. Van, amikor erre egy véletlen tanít meg. „November végén hirtelen kórházba kerültem” – meséli az egyik középvezető, „és halálra aggódtam magam, mi lesz ebben az év végi periódusban a csapatommal. Később, a híváslistámat visszanézve azon a héten, a következőket láttam. Az első 1-2 napban még hívtak, aztán egyre kevésbé, végül, egyáltalán nem. Visszamenve rákérdeztem az embereimnél, miként élték meg a 8-10 napot. A válaszuk az volt, az elején még kerestünk, amikor láttuk, hogy semmi válasz, elkezdtük saját magunk kitalálni, hogy az adott helyzetet mi hogyan oldhatjuk meg, vagy Te mit javasolnál”.

A szabadságok kivételével kapcsolatban leggyakrabban az Ernst and Young kezdeményezését és kutatását idézzük. A cég 2005-től kezdve arra biztatta top vezetőit, hogy vegyék ki teljes éves szabadságukat. Ezt 2006-ban utánkövették, és a következőt találták: egy kontroll csoporttal összehasonlítva a teszt csoport tagjainál minden 10 óra extra szabadságidő növekedéssel átlag 8%-os javulást mértek a következő évi teljesítmény értékelésük eredményeiben. Nem elhanyagolható megtérülés a befektetésért.

És miért szeretjük mi is különösen ezeket a programokat? Ezt egy résztvevőnk így fogalmazta meg:
„Itt nem csupán a ‘hátizsákunkkal’, azaz a tudásunkkal, készségeinkkel vagy hozzáállásunkkal foglalkozunk, hanem jóval inkább önmagunkkal, és így szokatlanul mély tanulási élményeket szerzünk”.

A virtuális teamek sérülékenysége

 

Ha dolgoztál már virtuális csapatban, biztosan tudod annak nehézségeit, buktatóit. Miként lehet csökkenteni a virtuális távolságot, és ezzel a csapat sérülékenységét? Sokak kérdése ez, és éppen erre ad használható értelmezési modellt egy új kutatás, amelyet a Stony Brook University-n végzett Karen Sobel-Lojeski, aki a virtuális távolságot 3 féle távolság összegeként határozza meg.
1. Fizikai távolság: a tagok földrajzi elválasztottsága, beleértve az időzónákat is, és azt, hogy pl. egy cégnél dolgoznak-e.
2. Operatív távolság: a kommunikáció típusa (csupán virtuális, vagy a csapat tud találkozni face-to-face is a projekt létfontosságú mérföldköveinél), az online kollaborációs eszközök elérhetősége és ismerete, a külső követelmények (pl. más projekten való dolgozás) ereje.
3. Kapcsolati távolság: a kulturális különbségek, a kommunikációs különbségek, a hierarchikus különbségek, a korábbi ismeretségek és a kölcsönös egymásra utaltság mértéke (közös múlt vagy közös jövő).
Például, egy közepes méretű cégben dolgozó pénzügyesek között, akik az ország különböző irodáiban végzik munkájukat közös projektben egy virtuális csapatban, alacsony lehet a fizikai és az operatív távolság. Ha ebben az esetben magas a kapcsolati távolság, az működési problémákat vetíthet előre, míg ellenkező esetben, egy magas fizikai távolsággal és alacsony operatív és kapcsolati távolsággal rendelkező csapatban valószínűbb a gördülékeny együttműködés.
A 3 tényező összege egy előrejelzés a csapat sérülékenységéről, éppen úgy, mint amit orvosaink tesznek a vizsgálatok alapján arról, hogy például mennyire vagyunk kitéve szívbetegségnek.
Tehát: virtuális távolság (sérülékenység) = fizikai távolság + operatív távolság + kapcsolati távolság.
És mi az ára az ilyen sérülékenységnek? Sobel-Lojeski és csapata azt találta, hogy azokban a csapatokban, ahol magas a virtuális távolság, akár 90%-kal csökkenhet az innováció hatékonysága, 80%-kal eshet a bizalom foka és 60%-kal a projektek határidőn és budgeten belüli befejezettségének az esélye. Ezek elég erős statisztikák.
Hogy ezeket elkerüljük, álljon itt néhány tipp:
1. Ne becsüljük túl a fizikai távolság hatását. Egymáshoz közel dolgozókból álló csapatok jóval magasabb virtuális távolsággal rendelkezhetnek, mint a jóval szétszórtabbak. Melyik tényezőnek van a legnagyobb hatása a virtuális távolságra? Sobel-Lojeski azt találta, hogy messze a kapcsolati összetevőnek van a legerősebb hatása az innovációra, bizalomra és az eredményekre.
2. Ha filléreket spórolunk, milliókat veszthetünk. Sok cég durván megvágta az utazási költségeket, az online kommunikációs szoftverek pedig virágzanak. Igen, lehet, hogy százezreket spóroltunk, de tízmilliókat vesztettünk azon, hogy a projekt nem időre és nem olyan minőségben zárult, ahogy az ügyfelünk kívánta. Melyek azok a kritikus pillanatok, amelyeknél igenis utazni kell, mert személyesen kell ott lennünk az ügyféllel.
3. Mozdítsd meg a legnagyobb követ! Mint láttuk, a kapcsolati távolság csökkentésének lesz a legnagyobb hatása, hasonlóképpen ezt is lesz a legnehezebb befolyásolni. Módszerek, amelyeket kipróbálhatunk:
1. a “Take 5” módszer: 5 perces bejelentkező kör, ahol fél percben ki-ki elmondja, hogy van ma itt a meeting elején (ez kicsit más formában ismerős lehet a scrum módszertant ismerőknek),
2. párosítsuk össze a lehető leginkább eltérő csapatagokat, és adjunk nekik apró közös feladatokat,
3. egyszerű történetmesélés: a tagok a meeting során történetek mesélnek a céges vagy privát mindennapjaikról
4. biztassuk a kollégákat, hogy használják a “rich” kommunikációs eszközöket, ahol képet is láthatunk másokról, így a nonverbális jelzések vétele is segíti a kommunikációt.
Kapcsolatmenedzsment programunkon , amelyet nagy szervezetek középvezetőinek a visszajelzései alapján alakítottunk ki, éppen ennek a távolságnak a csökkentésével foglalkozunk.
4. Az operatív távolság csökkentése. Felszabadíthatjuk a kollégákat időlegesen más versengő projektekből, vagy gyorstalpaló képzéseket szervezhetünk az online eszközök hatékony használatáról. Hogy ez mennyire nem könnyű? Emlékszem, amikor saját cégünk holland IT vezetője szervezett live meetingről szóló oktatást évekkel ezelőtt az új belépőknek, a junior tanácsadókkal csak harmadszori nekifutásra tudott időpontot egyeztetni.
„Ahogy egyre több csatornán kapcsolódunk, egyre elszigeteltebbnek kezdjük érezni magunkat, olyannyira, mint még soha azelőtt.” Tegyünk egy lépést még ma ez ellen, és legyünk mi azok, akik ennek a mondatnak a kínzó igazságára rácáfolnak.

Irracionális hiedelmek – Miként frusztráljuk önmagunkat?

Legnagyobb ellenségünk – gyakran – éppen önmagunk vagyunk. Egyik „legzseniálisabb módszerünk” erre az ún. irracionális hiedelmek, amelyek leírása egy méltatlanul kevéssé ismert és idézett pszichológus szerző, Albert Ellis nevéhez fűződik. Ez a rendkívüli figura 92 éves korában 2007-ben távozott közülünk.
Már 19 éves korában is egy vérbeli viselkedésterapeuta gondolkodásmódjának jeleit mutatta: kényszerítette magát, hogy egy hónap leforgása alatt száz nővel kezdeményezzen beszélgetést a bronxi Botanikus Kertben. Egyetlen randevút sem kapott, azonban Ellis beszámolt arról, hogy semlegessé vált a visszautasítástól való félelemmel szemben.

Ellis az irracionális hiedelmek 4 csoportját különbözteti meg:

1. Dogmatikus követelések:
- Mindenkinek szeretni és értékelni kell minket a környezetünkben.
- Bizonyos feladatokat meg kell tudnunk oldanunk, a fontos helyzetekben helyt kell állnunk.
- Az embereknek rendesen és tisztelettudóan kell velünk bánni, mert ha nem, akkor megvetendőek.

2. Szörnyülködés (catastrophising):
- Rettenetes, ha egy bizonyos nem kívánatos dolog bekövetkezik, vagy egy kívánatos dolog nem következik be.
- Van helyes, tökéletes megoldás a problémákra, és szörnyű, ha ezt nem találjuk meg.

3. Alacsony frusztráció tűrés (LFT – Low Frustration Tolerance):
- Bizonyos emberekre, dolgokra szükségünk van, és nem tudunk élni, boldogulni nélkülük.

4. Kategorizálás, hasonlítgatás:
- Ha nem vagyunk tökéletesen kompetensek, és nem érjük el a fontos célokat, akkor értéktelenek vagyunk.

És miként is működnek ellenünk ezek a hiedelmek? Ennek magyarázatára alkotta meg Ellis az egyszerű ABC modellt.
A: aktiváló esemény (activating event)
B: irracionális hiedelem (belief)
C: negatív érzelmi következmény (consequence)
Példa: Épp most jövünk ki egy sikertelen prezentációról, ahol a hallgatóság nem fogadta el javaslatunkat (A). Szörnyűen lehangoltak és feldúltak vagyunk (C). Miért? Úgy gondoltuk, hogy ennek a prezinek sikerülnie kell, és nem viselnénk el, ha mégsem (B).

A kulcs, amelyet Energiamenedzsment programjainkon sokszor hangsúlyozunk és gyakorolunk a vezetőkkel vagy éppen értékesítőkkel: saját magunk, pontosabban saját hiedelmeink (és nem mások, külső események, stb.) okozzák érzelmeinket.
És mi lehet a kiút? Ez a D: dispute, az irracionális hiedelem vitatása és racionálissá alakítása, amely így nem okoz extrém erős érzéseket, hanem csupán enyhébbeket. Pl. „Ennek a prezinek jól kell sikerülnie” helyett „(Nagyon) szeretném, ha ez a prezi jól sikerülne.” Ha nem sikerül, az első esetében a kiváltott érzelem a fenti lehangoltság, feldúltság, a második esetben csupán kellemetlen érzés, csalódás. Látszólag nincs is különbség, valójában igen. 2 fontos ok miatt érdemes átalakítanunk magunkban az irracionális hiedelmeket racionálissá:
1. Ha folyamatosan extrém erős érzéseket élünk át, feleslegesen terheljük magunkat érzelmileg.
2. A fent leírt irracionális hiedelmekre nincs is objektív bizonyíték. Mindre igaz, hogy csak mi magunk állítjuk őket, általában szüleink vagy korai nevelőink hasonló mondatainak hatására.
Szóval, ha sikerül elcsípnünk egy makacs irracionális hiedelmet, a következőkkel szerelhetjük le: „Ki mondja?” avagy „És akkor mi van?” Próbáljátok ki, működik.

Karrierünk váltópontjai – A lehetőségek útvesztőjében

Ki ne lenne kíváncsi egy bezárt ajtó láttán arra, hogy mi rejtőzik mögötte? Ráadásul minél tovább kell várni a kinyitás lehetőségére, annál nagyobb meglepetést okozhat az elénk táruló látvány. Ezzel a bevezetővel ajánlom Bánhidi Brigitta business coach vendégbejegyzését a Krauthammer blogon.

Szabó Magda Az ajtó című művében betekint az ajtó mögé, és éles képet fest az emberi helyzetekről és kapcsolatokról, miközben hagy azért teret az olvasói fantáziának is az ismeretlen tartalommal való megtöltésére. A regényben Emerenc, az írónő házvezetőnője, mint egy hozzáértő, gyakorlott coach, átlátja, de nem irányítja a főhős életét, aki így fejezi ezt ki: „mindent értett bennem, jobban eltájékozódott életem zilált szálai között, mint én magam.”
Coaching tapasztalatom szerint, munkájuk során is jó néhányan éreznek úgy, hogy a szálak összezilálódnak, különösen, ha vezetői pozícióban ülnek vagy egy vállalat kiemelt tehetségként tekint rájuk. A hétköznapok hajtásában a hosszú távú célok elhomályosulnak, csak a soron következő időszak feladatai látszanak, és a megvalósításuk felemészt minden energiát. Ajtók sokasága sorakozik előttük, melyek nyitott voltát képesek annyira természetesnek venni, hogy azt se tudják, mihez kezdjenek, ha egy előttük álló ajtót egyik kulcsuk sem nyit. Betegség, családi problémák vagy elbocsátás, szerencsésebb esetben előléptetés, gyermekáldás, illetve állásajánlat – elsőre ijesztőnek tűnhetnek, de akár jól is jöhetnek az ilyen külső jelek, hiszen megálljt parancsolnak és átgondolásra késztetnek.
Egy ügyfelem kétségbeesve hívott fel a napon, mikor felettese közölte vele, hogy a vállalat nem számít már rá a továbbiakban. Korábban a felső vezetés kegyeltje volt, több tucatnyi ember munkájáért felelt, sikeres projektek fűződtek a nevéhez. Egy ideje érezte ugyan már, hogy felborult a harmónia, de azt nem gondolta, hogy ennyire. A helyzet elemzése, majd a gyász fázisainak meg- és felismerése után karrier-coaching folyamatba kezdtünk, hogy figyelmét a jövőben rejlő lehetőségekre fókuszálhassa.
Egy ilyen folyamat során az ügyfél a coach segítségével megfogalmazza életcélját, megkeresi azokat a tevékenységeket, melyek végzése örömmel tölti el és szolgálják hosszú távú céljait (akár magánéleti, akár üzleti vonalon). Közösen számba veszik az egyén erősségeit, korábbi tapasztalatait és az abból tanultakat, feltérképezik azokat az erőforrásokat, melyekre a coachee bármikor támaszkodhat. Az ügyfél reális képet fest korlátairól, a megváltoztathatatlan keretekről, működése „normális” módjáról. Végül az ideálisnak képzelt munkát és környezetet is leírja. Ezután kerülhet sor a középtávú célok megfogalmazására és az elérésükhöz vezető út akciótervének kidolgozására.
A fenti esetben a 2 kitűzött cél a megadott határidőre teljesült: ügyfelem 6 hónap alatt új állást szerzett és a munka-magánélet egyensúlyának javítása érdekében hobbiját tekintve is végrehajtott egy minőségi ugrást. Nagy szerepe volt ebben annak, hogy már a coaching folyamat elején felismerte a helyzetben rejlő lehetőséget és teljes erőbedobással dolgozott céljai megfogalmazásán és a kidolgozott akciótervek végrehajtásán.
Amikor tehát eljön a pont, hogy úgy érezzük, már nem mi irányítjuk karrierünket, szánjunk időt a folyamatok megértésére és saját belső vágyaink meghallgatására. Az életút egy tudatos, ambiciózus ember számára olyasmi, amivel foglalkozni kell, amit meg lehet és célszerű is megtervezni. Ilyen helyzetben is bátran bízzuk magunkat coachra, hogy – Szabó Magda szavaival élve – újra átláthassunk életünk zilált szálai között.

Bánhidi Brigitta
business és life coach
www.banhidibrigitta.hu
coaching@banhidibrigitta.hu

Mi teszi a csapatokat intelligensebbé? Több nő!

Lassan kezdjük megérteni, hogy az üzleti életben is érdemes, sőt kifizetődő alapozni a nők által hozott magas érzelmi intelligenciára. Úgy tűnik ezt már a híresen macho olaszok is kezdik felismerni. Friss a hír, miszerint a köztulajdonban levő és a tőzsdén jegyzett olasz vállalatok igazgatótanácsában résztvevő nők létszámát 2012. augusztus 13-tól törvény szabályozza. A vállalatokat vezető testületek tagjainak legelső újraválasztásán a nők arányának el kell érnie a 20 százalékot. Az igazgatótanácsok másodszori megújításán pedig 33 százalék lesz a minimum.
A törvényt kidolgozó 2 olasz politikus talán olvasta Anita Woolley (Carnegie Mellon University) és Thomas Malone (MIT) 2010-ben publikált kutatását, akik nem kevesebbel álltak elő, mint hogy azok a csapatok, amelyekben magasabb százalékban képviseltetik magukat a nők, magasabb kollektív intelligenciával rendelkeznek. 192 csoportot vizsgáltak, akiknek többféle feladatot adtak, köztük brainstorming, csoportos döntéshozatal, vizuális kirakós és egy komplex problémamegoldási feladatot. Az alábbi ábra mutatja az összefüggést a nők százalékos képviselete és a csoportos intelligencia eredmények között.

Úgy tűnik, kb. 65%-os női aránynál a legmagasabb az eredmény, azon felül már újra kiegyenlítődik, ami azt mutatja, hogy a férfi-női diverzitás meghagyása hasznos a csoport intelligenciájának szempontjából.
És ami a lényeg: a kutatók hangsúlyozzák, hogy a sikertényező a társas érzékenységben, egyfajta társas ragasztó (social glue) szerepben keresendő. Mások meghallgatása, nyitottság az eltérő véleményekre, konstruktív konfliktusmegoldás, stb.
Ez a kvalitás természetesen megvan a férfiakban is, a kutatások, és a mindennapi tapasztalatok azonban jelenleg azt mutatják, hogy a nőkben inkább megtalálható. Tehát, vagy magas érzelmi intelligenciájú férfiakat vagy több nőt a vezetői-, döntéshozói- vagy munkacsoportokba!
Visszatérve az igazgatótanácsokhoz, mint speciális csoportokhoz: Norvégiában (persze) már 40 százalékos női kvótánál tartanak az összetételt illetően. Olaszországban mégis történelmi lépésnek számít a 20, majd később 33%, különösen azt figyelembe véve, hogy az előírást a három hónapos türelmi idő után sem teljesítő vállalatokat százezer eurótól egymillió euróig terjedő bírsággal büntetik, további négy hónap után pedig feloszlathatják az igazgatótanácsot.
A fenti lépések úgy tűnik financiálisan is megtérülnek. A Credit Suisse Research Institute kutatása szerint egy 6 éves periódus alatt 26%-al túlteljesítették vetélytársaikét azoknak a vállalatok részvényei, akiknek női igazgatótanácsbeli tagjaik is voltak. (A pontosság kedvéért, a kutatás a 10 milliárd dollárnál nagyobb részvényállománnyal rendelkező cégek között történt.) Azt is megjegyzik a kutatók, hogy a korreláció a nők boardban való jelenléte és a pénzügyi teljesítmény között a válság 2008-as kitörése után csak erősödött. Úgy tűnik, feszült, kihívásos helyzetben még inkább segít a nők jelenléte a jobb pénzügyi döntésekben (is).
Akinek mindezek felkeltették az érdeklődését, keressék fel a 2020 Women on Boards kezdeményezés honlapját, akik azt tűzték ki célul, hogy 2020-ra 20%-ot érjünk el világszerte a nők igazgatótanácsi képviseleti arányában.
2012 februárjában, amikor a Facebook tőzsdére akart menni egyetlen női board tag nélkül, a 2020 Women on Boards rögtön lépett. Elkezdték a sajtót bombázni, beindították a social media útvonalakat, és egy tüntetést szerveztek a cég New York-i központja elé. A Facebook vette az üzenetet és Sheryl Sandberg COO-t beültette az igazgatótanácsba. Hajrá!

A kiégés 3 formája – Te melyikre vagy esélyes?

A kiégés sokak szerint a 21. század munkahelyeinek járványa lesz, ha már most nem az. Hollandiában a dolgozók 11-14% szenved kiégéstől, a kínai középvezetők között az arányt akár 30%-ra is becsülik. A leginkább érintettek a nők, főleg 46 éves kor felett, a férfiak pedig 26-35 éves kor között legerősebben veszélyeztetettek. Duplájára növeli a valószínűséget, ha valaki egyedülálló, és 35 óránál többet dolgozik egy héten, mintha párjával él, és 20 óránál kevesebbet dolgozik.
Richard Wexler, szervezeti pszichológus szerint az okok a munka világának drámaian megváltozott jellegében keresendőek. Gyakran túlképzettek vagyunk egyre inkább rutin jellegű munkákhoz, a face-to-face kapcsolatok egyre inkább virtuálissá válnak, és az emberekkel való intim kapcsolatok helyett, folyamatosan egyre újabb technológiákhoz vagyunk kénytelenek szorosan alkalmazkodni.
A kiégés szót Graham Greene 1964-es A Burnt-Out Case című regénye után, tudományos közegben Herbert Freudenberger használta először 1974-ben, ő maga pedig az általa vizsgált kórházi önkéntesektől vette át. A kiégés talán legismertebb kutatója Christina Maslach, aki megalkotta a legelterjedtebb kiégés kérdőívet. Ebben megtalálható a kiégés 3 fő tünetcsoportja: érzelmi kimerültség, a cinikus eltávolodás és a szakmai eredményesség hiánya. A kialakulásban megegyeznek a vélemények: a kiégést a hosszan tartó személyes és társas stressznek való kitettség okozza.
Barry Faber pszichiáter a kiégés 3 típusát azonosította be a munka iránti odaadás foka alapján.
1. A “frenetikus” típusnál teljes a munkája iránti odaadás, ő konkrétan túlhajtja magát. Ezek a kollégák, akik extrém mód ambiciózusak, keményen dolgoznak a munkafüggőség határán. Általában kitűnően teljesítenek, és a végkimerültségig hajtják magukat. Nem meglepő módon, ez a típusú kiégés erősen korrelál a munkaórák számával.
2. Az „alulterhelt” kiégett típus kevéssé vonódik be a munkájába. Az unalom, a stimuláció és a személyes fejlődés hiánya jellemzi a helyzetüket. Cinikusak, nem a személyiségükből, hanem az elégedetlenségből kifolyólag, amelyet munkájuk iránt éreznek. Az adminisztratív és ügyfélszolgálati munkát végzők különösen érintettek a kiégés e formájában, és még inkább ha férfiak. Úgy tűnik, mi férfiak rosszabbul bírjuk, ha nem vagyunk eléggé leterhelve a munkahelyen, mint női társaink. Mi ezen a terepen hajtani akarunk.
3. A harmadik a „megviselt” típus, azok, akik túl hosszú ideje dolgoznak ugyanabban a pozícióban, és már teljes az odaadás hiánya. Először 4, majd utána 16 évnél van jelentős ugrás a kiégésre való hajlamban ugyanabban a pozícióban dolgozva. Ehhez az állapothoz gyakran hozzájárul az is, hogy ezek az emberek nem kapnak elég megbecsülést munkájukban. Enyhítő tényező lehet – a kutatás szerint – az, ha stabil kapcsolatban élünk, és van gyermekünk.



Ábra A stressz görbe: zöld színnél az inactive a megviselt típus, a laid back az alulterhelt, és a pirosnál a breakdown fázisnál a frenetikus típus.
A kiégés alamuszi módon eszi be magát az életünkbe. Ezért különösen veszélyes, és érdemes az első jeleket felismerni. Felsorolhatnánk 20 jelet bullet pointokban, ehelyett azonban megpróbálom a kiégést plasztikusan leírni.
Alapvetően azzal kezdődik, hogy elkezdjük kevéssé, vagy egyáltalán nem élvezni azt, amit előtte élveztünk, pl. hobbink, szeretteinkkel töltött idő, evés, alvás és szex. Nem lelünk megnyugvást, kielégülést, akkor sem ha kedvenc tevékenységeinket végezzük, mert nem tudunk elmerülni bennük, hanem kívül maradunk rajtuk. Ezért is a flow (áramlat, teljes bevonódás) állapot elérése az egyik leghatékonyabb prevenció és gyógyszer a kiégésre.
Fizikailag és érzelmileg is kimerültnek érezzük magunkat, és kevéssé érintenek meg mások problémái. Rendkívül „hatékonynak” és „racionálisnak” érezzük magunkat, amíg észre nem vesszük, vagy nem figyelmeztetnek mások, hogy érzéketlenek és keserűek vagyunk. Gyanúsan sok vezetőt láthatunk ebben az állapotban evickélni napról-napra pozíciójában. A legnagyobb várakozással várt események és sikerek sem lelkesítenek. Egyedüllétet és elszigeteltséget érzünk még mások jelenlétében is. A teljes elszigeteltség végállomása Bret Easton Ellis Amerikai pszichójának főszereplője Pat Bateman, akit teljes mértékben hidegen hagynak mások szükségletei, érzelmei, hasonlóképp a sajátjai is.
Ebbe az állapotba az emberek töredéke jut el, minket enyhébb állapotok fognak megtalálni, azonban azok is erősen kínozhatnak minket és környezetünket. Jóval érdemesebb tehát ezt megelőzni, mint teljes kibontakozásában kezelni.
A megelőzés módjaival egy későbbi bejegyzésben foglalkozunk majd.

Szabadság Zrt. – Miként működnek a felszabadított vállalatok?

Ricardo Semler, a Semco vezérigazgatója aznap nem találta az irodáját. Pár másodperccel később, a lehetőségeket gyorsan végigfutva fejében, rájött, hogy valószínűleg az történt, ami már többször is korábban. Tudniillik, hogy áthelyezték az irodáját. Erről nem is értesítették, és ez így is volt rendjén, mivel erre korábban ő maga hatalmazta fel munkatársait, azokra az esetekre, amikor a racionalitás azt mutatta, hogy kellett a hely másra.
Ez még azokban a kezdeti időkben volt, mikor még egyáltalán volt saját irodája a vezérnek. Azóta a nagy, nyitott légterű irodában ül a dolgozókkal együtt.
Az alábbi példákat – köztük a következő 2 történetet is – Brian Carney és Isaac Getz Szabadság Zrt. című könyvéből veszem át.
A FAVI nevű franciaországi sárgaréz öntőde éjszakás takarítónője este fél kilenckor felvette a telefont. A vonal másik végén lévő hang elmondta, hogy most szállt le a reptéren, a céghez jött, és nem várja senki. A takarítónő habozás nélkül megbeszélt vele egy találkozót a reptéren. Felvette a vendéget, a Fiat auditorát, és elszállította a szállodájához, jó éjszakát kívánt, és visszament a céghez.
Másnap reggel Jean-François Zobristnak, a FAVI vezérének legnagyobb meglepetésére, az auditor ott várta mosolygó arccal, és kezdte mesélni az előző esti történetet. Az igazgató el nem tudta képzelni, ki lehetett a segítőkész kolléganő. Rövid kérdezősködés után rájött, és meg is találta a dolgozót. Odament hozzá, és megkérdezte, ő volt-e tegnapi rejtélyes sofőr.
Miért, valami rosszat tettem? – kérdezte a hölgy.
Nem, megfelelően oldotta meg a helyzetet – válaszolta Zobrist nevetve.
Zobrist később így magyarázta a történteket.
„Christine nem érezte szükségét, hogy bárkinek is elmondja az esetet, mert az egész teljesen normális dolog volt, semmi extra. Amikor egy munkatárs nálunk találkozik egy megoldandó feladattal, ő nem egy takarítónő, vagy egy lakatos, hanem ők a vállalat. Nem volt szükséges megdicsérni őt a tettéért. Minek is tennénk? Amikor se nem büntetünk, se nem dicsérünk egy tettért, az normális, hétköznapi dologgá válik. Christine se gondolta, hogy ő bármi különlegeset tesz. Látott egy problémát, talált egy megoldást, és megtette. Nem kellett engedély hozzá, hogy elvegye a céges autó kulcsát, már csak azért sem, mert mindig nyitva van a kis szekrény, ahol azokat a kulcsokat tartjuk.”
A látogatás végén a FIAT auditora a cég minőségi besorolását 10%-al javította.
Most sokan nyöghetnek föl, mondván ez náluk biztosan nem mehetne át, pedig Zobrist ezt a fajta szemléletet nem a Google-hez hasonló high-tech cégnél, hanem egy gyártó (!) cégben érte el.
Természetesen a Favi-nál sem így kezdődött a történet, amikor a vezető átvette a céget.
Korábban, amikor egy munkás elkoptatta a kesztyűjét, meg kellett mutatnia a művezetőnek, akitől kapott egy szelvényt a kicseréléséhez. Ezután átment az egész műhelyen, eközben gyakran beszédbe elegyedett néhány kollégával. Elért a raktárig, ahol megnyomta a csengőt, majd a raktáros a szelvény átadása után kiadta az új kesztyűt. Az egész körülbelül 10 percig tart, ha a raktáros épp a helyén van. Annak a gépnek a működtetése, amelyen dolgozott, óránként 100 dollárt hozott a cégnek. A kesztyű kicserélése, azon kívül tehát, hogy gyermek-szülő pozícióba késztette 2 alkalommal a dolgozót, több mint 15 dollárt vitt el a vállalattól. Ez a kesztyű így rendkívül drága lett. Más módon is meg lehetett volna oldani a cserét.
Zobrist, amikor odakerült, tetőtől-talpig felforgatta a céget. Levetette a blokkoló órákat, egyszerűsítette vagy eltörölte az engedélyezési folyamatokat. Megszüntette a túlóra díjazását is, amivel morális üzenetet közvetített a dolgozók felé, miszerint munkájukat az eredmények elérése iránti lelkesedésből és belátásból végzik. Ezzel a lépéssel a HR adminisztrációt rengeteg pluszmunkától, és dolgozói reklamációtól mentette meg, Ehelyett mindenkinek megemelte az alapfizetését.
Jellemző még ezekre a cégekre, hogy nincsen szervezeti ábrájuk, a legtöbbjükben nincsenek vezetők, vagy ha igen, akkor a dolgozók választják őket. Néhány helyen így van ez a munkaköri leírásokkal és a fizetésekkel is.
Getz és Carney, akik 15 felszabadított vállalatot követtek figyelemmel 4 évig , úgy találták, hogy ezeknél cégeknél a dolgozók 3 magasrendű igényét veszik figyelembe:
1. Az egyenlőségre való igény – az ún. „miért cégek, a „hogyan” cégekkel szemben, nem hierarchiák, hanem olyan helyek, ahol az egyenlőség és a méltóság elsődleges értékek.
2. Az önirányításra való igény – a felszabadító vezető számára nem vonzó, hogy diktáljon.
3. A növekedésre a lehetőségek felkutatatására való igény – a dolgozók a szükségletek felismerése által vezetve mozognak a cégben a feladatok között, és a cég mindent megtesz, hogy megadja nekik a szükséges képzési támogatást.
A kutatók az F-form elnevezéssel illették azt a 15, a FAVI-hoz hasonló céget, amelyek szervezeti működését és eredményeit vizsgálták, pl. Southwest Airlines, Harley-Davidson, W. L. Gore & Associates, Quad Graphic, Vertex, stb. Azt találták, hogy ezek a vállalatok tartósan a szektoruk legerősebb cégei közé emelkedtek.
Ha ilyen sikeresek, akkor miért nem terjed el szélesebb körben ez a fajta vállalatirányítási elgondolás?
A kutatók egyértelmű válasza, hogy ennek beindításához egy már-már megszállottan felszabadítás mániás vezető szükséges. Ezek a vezetők gyakran egy éppen ellentétes vezetői stílussal jellemezhető vezetői korszakuk után váltottak erre a megközelítésre. Ricardo Semler 1982-ben átvette apjától a pumpákat és propellereket gyártó brazil Semco vezetését, kirúgta a felsővezetők 2/3-át, ám ekkor még 1 évig az őrületbe kergette munkatársait mikromenedzselő stílusával, magát pedig majdnem a halálba.
Miután egy nap összeesett a saját maga diktálta munkatempójától, a klinika egyik orvosa edukatív jelleggel körbevezette az intézet új kardiológiai szárnyán, hogy megmutassa, hogy fog kikötni hamarosan, ha így folytatja. Ez oly erősen hatott rá, hogy a céget teljesen átalakította.
5 évig tartó, küzdelmes munka volt, amíg sikerült a dolgozók gondolkodásmódját és viselkedését is átformálni. Ez alatt 6-10 fős önirányító teameket alakítottak ki a termelés vezetésére. Ők lettek felelősek saját maguk termelési célkitűzésiért és a büdzséjükért is. A cég profitját, ami pl. 1990 és 1996 között 35 millió dollárról 100 millió dollárra emelkedett, egy demokratikusan választott bizottság osztja szét a dolgozók között, ami hatalmasat dob a cég iránt érzett bizalmon a dolgozók között.
Lássuk azt a 4 sorrendi lépést, amelyek az F-form vállalatok létrehozásához kellenek:
1. Egyenlőség: ne mondják meg, hogy a vállalatnál mit és hogyan tegyenek az emberek, és szüntessenek meg minden olyan szimbólumot, jelet a cégnél, amely azt sugallja, hogy nem mindenki egyenlő.
2. Vállalati vízió aktív megosztása: kezdjék el aktívan, érthetően és kreatívan kommunikálni a cég jövőképét, hogy a dolgozók valóban tudjanak vele azonosulni. Amennyiben a dolgozók egyenlőnek érzik magukat, aktívan fogják a víziót megvalósítani .
3. Fejezzék be (!) a dolgozók motiválását: motiváció helyett, segítsenek megteremteni azt a környezetet, amely segíti a dolgozói fejlődést és önirányítást. Ha mélyen megértik a víziót, akkor maguktól fognak tenni érte.
4. Folyamatos őrködés: a megteremtett felszabadított vállalati kultúrát a vezetőnek (is) folyamatosan fenn kell tartani, nap, mint nap.
Végül Ricardo Semler vezetői víziója:
A vezetés kulcsa a vezetőktől való megszabadulás.
A dolgok elvégzésének kulcsa, ha nem viselünk órát.
A céges profit befektetésének legjobb módja, ha azt a dolgozók kapják.
A munka célja nem a pénzcsinálás, hanem, hogy a dolgozó, legyen az gépkezelő vagy döntéshozó, érezze jól magát az életével kapcsolatban.
Ha bővebben érdekelnek a felszabadított vállalatok, olvasd el Getz összefoglaló cikkét itt.

FedEx nap – Így fejlesztenek az innovatív cégek

„Az, aki nem kockáztat, nem is iszik pezsgőt a végén.“ Így szól az Atlassian szoftverfejlesztő cég egyik mottója, amit a cég dolgozóinak ajánlanak. Az Atlassiant nemcsak a JIRA és a Confluence nevű szoftverek, hanem a FedEx Day megalkotójaként is ismerik a HR világban.
Saját házukon belül indították el a FedEx napokat, amelyek aztán a progresszíven gondolkodó cégek egyik fő innovációs eseményeivé váltak. (nem összetévesztendő a 20%-os idővel, amelyet pl. a Google biztosít minden héten a fejlesztőknek arra, hogy az őket személyesen motiváló projektjeiken dolgozzanak) A FedEx napokat Dan Pink tette igazán ismertté, amikor írt erről a Motiváció 3.0-ban.
Mi is pontosan a FedEx nap?
Minden negyedévben kijelöl a cég egy napot, amikor csapatokban dolgozik a cég java része, olyan – előre bejelentett és megszavazott – fejlesztési projekteken, amelyek előreviszik a cég valamely termékét, szolgáltatását, illetve a cég életét. Miért FedEx nap? A Fedex Amerika talán legismertebb kézbesítő cége, amely különleges szolgáltatásként, akár néhány óra alatt képes az egyik államból a másikba csomagot kézbesíteni. Ez a célja a FedEx napoknak is: egy nap alatt értékelhető eredményt szállítani a cég számára.
Mindig más, tapasztalt mérnök vagy fejlesztő a nap fő szervezője. A szervező ellenőrzi, hogy e napon nincs jelentős projekt határidő, és a vezetők is kiürítik a meetingeket erről a napról. Az esemény élvezi a CEO és a mérnökség igazgatójának teljes támogatását.
Mi történik a nyertes projektekkel?
A cég nem köteles a nyertes projektet egy teljesen piacképes termékké fejleszteni, a tapasztalat azt mutatja, ha a nyertes projekt olyan, amelytől mindenkinek eláll a lélegzete, akkor arra erőforrást biztosít a cég. A többi projekten a fejlesztők a 20%-os fejlesztő idejükben dolgozhatnak.
Mint minden eredményes meeting, ez is a rendkívül precíz felkészülésen múlik.
Lássuk tehát egy FedEx nap lefutását az Atlassiannál:
• 2 héttel a FedEx nap előtt – Az első ebéd meeting az ötletek megvitatására. Ezek aztán felkerülnek a céges belső wiki felületére.
• 1 héttel előtte – Újabb ebéd meeting az ötletek finomhangolására.
• Néhány nappal előtte – “Kézbesítési megrendelések” megírása, azaz a résztvevő csapatok röviden jellemzik a projektjük célját, hasznát és hogy mit remélnek megvalósítani egy nap alatt.
• Csütörtök 14.00 – FedEx nap indítása. Kisebb irodák esetében mindenki összegyűlik egy közös kick off találkozóra, nagyobb irodák pl. Sydney, esetében egy email megy, amely jelzi a kezdést.
• Csütörtök 19.00 – Vacsora a cég által finanszírozva. Általában nagy nyüzsgés van ekkor az irodában, mindenki összegyűlik, és a egy pizza mellett megbeszéli, hogy az első 4-5 órában meddig jutottak.
• Csütörtök éjszaka – Néhány őrült (értsd elkötelezett) résztvevő vagy team egész éjszaka bent marad és dolgozik. A többség a tapasztalat szerint, hazamegy, és néhány órára lepihen.
• Péntek 10.00 – A rendezők megkérnek minden csapatot, hogy készítsen videókat, vagy screen shot-okat a folyamatban lévő munkákról, arra az esetre, ha valami váratlan „katasztrófa” történne az utolsó percekben.
• Péntek 12.00 – A szavazó lapok és a prezentációs területek előkészítése.
• Péntek 14.00 – A prezentációk elkezdődnek különböző helyszíneken, minden csapatnak 3 perce van a eredmények bemutatására.
• Péntek 15.30 – Minden helyszínen szavaznak a legjobb projektről.
• Péntek 16.00 – A különböző helyszínek legjobb projektjei az egész közönség előtt még egy lehetőséget kapnak, hogy bemutassák, mit alkottak. Megszületik a FedEx nap bajnoka.
• Péntek 16.30 – FedEx nap vége, mindenki ott marad az irodában és néhány ital mellett megvitatja az elmúlt nap érdekes pillanatait.
Igyunk mi is az ilyen cégekre és kezdeményezésekre. Ezek viszik előre a vállalati kultúrát a 21. században.

Utóirat:
Segíts az Atlassiannak. A FedEx udvariasan (!) megkérte az Atlassiant, hogy ezentúl használjanak más nevet a FedEx nap helyett ezekre az eseményekre. Az Atlassian pedig megértette. Két intelligens cég, intelligens párbeszéde. Így is lehet, nem biztos, hogy mindenért rögtön perelni kell.
Az Atlassian egyébként megkérte az online közösséget, segítsen új nevet választani. A határidő 2012. május 23 volt, ám ha jó ötletetek van, még biztos elfogadják. Köszönjük.

Az introvertált kapcsolatépítő

Az introvertáltakról gyakran vezetőik és önmaguk is lemondanak, ha a networking (kapcsolatépítés) kerül szóba. Márpedig, a fenntartható üzleti sikerességhez ez ma elengedhetetlenebb, mint valaha. Mondhatnánk úgy is, fontos a know-how (mit tudsz), de gyakran még fontosabb a know-whom (kit ismersz).
Miképpen használhatjuk (ki) legjobban introvertált személyiségünket?
Először is: ismerjük meg, és tanuljuk meg értékelni az introvertált jellemvonást önmagunkban és másokban!
Sok emberrel találkozunk munkánk során, akik erről a jellemvonásról úgy beszélnek, mint egy kórképről. Ez nem vezet sok jóra, sem az egyénen belül (pl. gátlásosság), sem cégen belül (pl. lehetőségadás hiánya). Ráadásul pszichológiai szempontból sem állja meg a helyét az, ha az introvertált viselkedést negatívként, az extrovertált viselkedést pozitívként állítjuk be. Mi is a baj ezzel? Ez a fajta megközelítés, egyfelől csak a felszínt veszi figyelembe, másfelől – sztereotipikus módon – csak azt a fajta viselkedést tartja sikeres kapcsolatépítésnek, amikor pl. egy népszerű kolléga, egy 5-6 fős társaságban harsányan beszélget.
Ranschburg Jenő Szülők Könyvé-ben konkrétan „kikel” a félénk szó használata ellen az introvertált gyerekekre. Betekint a felszín mögé, és az információfeldolgozás szempontjából írja le a gyereket, nem csupán a külső viselkedés felől közelít. Miként működik az introvertált kisgyerek, és – teszem hozzá – a felnőtt is? Ezeknek az embereknek kevés inger hatására is rengeteg impulzus keletkezik az agyában, ellentétben az extrovertáltakkal, akinek szorgos munkával kell begyűjteni ugyanazt a mennyiséget. Figyeljük meg a különböző típusú gyermekeket és felnőtteket. Miként közelít az introvertált gyermek a játszótér felé? Lassan közelít, mert már a látvány és a távolról hallatszó hangok is kezdik telíteni az agyát, és hamar információtúltengés lép(het) fel nála. Nézzük az extrovertált gyermeket. Berohan a játszótérre, egyenesen a többi gyerek közé, és egyiktől a másikig fut, hogy – mint a méhecske – begyűjtse a megfelelő mennyiségű impulzust. Felnőttek esetében egy üzleti konferencia, egy networking esemény vagy egy bál nagyon hasonlóan működik.
Az introverzió tehát egyszerűen azt jelenti, hogy ezek az emberek belső világukból, gondolataikból, fantáziáikból szerzik az energiájukat. Ezzel ellentétben az extrovertáltak a külvilágból „táplálkoznak”, főleg más emberek társaságából. Ez magyarázza, hogy egyik fajta miért keresi folyamatosan az emberek társaságát, a másik miért van inkább egyedül.
Mindazonáltal, az introvertáltaknak (is) érdemes megérezni a networking fontosságát, és megtalálni azokat a módszereket, amelyekkel a legtöbbet – gyakran többet, mint extrovertált társaik – hozhatják ki a kapcsolatépítésre szánt összejövetelekből. Inspirációnak álljon itt Susan Cain a 2012-es TED Global keretében tartott előadása az introvertáltak erejéről .
3 alapelv a tudatos introvertált stílusú kapcsolatépítéshez:
1. Keressük a négyszemközti beszélgetéseket a számunkra fontos „célpontokkal”!
Felismerhetjük, vagy vezetőként segíthetünk felismerni introvertált kollégáinknak, hogy az ő numero uno kapcsolatépítési stratégiájuk a négyszemközti párbeszédek lesznek. Mivel a csoportokkal való interakció megterhelő(bb) és kevésbé jutalmazó számukra, érdemesebb és üzletileg is kifizetődőbb számukra értékes négyszemközti párbeszédeket folytatni. Ily módon számos mély, bizalmi kapcsolatra tehetnek szert, és ezt követően, bátran megkereshetik újdonsült kontaktjukat, akár üzletszerzés céljából is.
Ha vezetőként, vagy szülőként megértjük ezt a két különféle preferenciát és támogatjuk az introvertáltakat, erőteljesek és meggyőzőek tudnak lenni, ha networking helyzetekbe kerülnek, illetve rengeteg igazi értéket tudnak vinni beszélgetőtársaik életébe. (Természetesen ezzel nem állítjuk azt, hogy extrovertált típusú kollégáink nem visznek valós értéket beszélgetéseikbe.)
2. Ne féljünk kezdeményezni!
Az introvertált típusú kolléga gyakran gondolja kockázatosnak, hogy kezdeményezően megközelítse potenciális beszélgetőpartnerét. Idővel és türelemmel, meg lehet tanulni, hogy egy proaktív, mosolygós bemutatkozást a legtöbben nagyon pozitívan értékelnek, és viszonoznak, még felettes pozícióban is. Okos tanács Keith Ferrazzi könyvéből, hogy egy nagyobb rendezvényen kezdjük a beszélgetést ismerősünk ismerősével, majd így tovább azokhoz, akik egyre távolabb vannak a hálózatban.
A social media eszközök pedig még könnyebbé teszik, hogy az introvertált felkészültnek érezze magát a személyes találkozón. Találkozónkat előkészíthetjük a meghívottak életútjának megismerésével pl. a Linkedin segítségével. Küldhetünk nekik üzenetet, hogy várjuk a velük való találkozást, ezzel megágyazhatunk egy kölcsönösen sikeres üzleti, majd később személyes kapcsolatnak.
3. Hagyjunk időt az újratöltődésre.
Egyértelműnek tűnhet, hogy a napközbeni networking eseményről rögtön visszamegyünk az irodába és belevetjük magunkat a munkába. Ez azonban introvertáltak esetében nem túl jó ötlet, mivel az lehet az eredménye, hogy a következő meetingen nem tudják kihozni magukból a legjobb formájukat, mert szükségük lenne 15-30 perc egyedüllétre, és újratöltődésre.
Summa:
Tehát azok az introvertáltak, akik önszántukból, vagy környezetük tanácsára, sugallatára kerülik a networking helyzeteket, komoly hibát követ(het)nek el, és egyben kárt is okoz(hat)nak cégüknek, és végső soron önmaguknak. A fő az, hogy kollégaként, vezetőként (és szülőként) hagyjuk vagy tanítsuk meg őket, hogy a társas helyzeteket saját rendszerük szerint tudják megélni és kihasználni.
Ha Te introvertált vagy, milyen társas, networking stratégiákat találtál hasznosnak, amit megosztanál?

A Vezető a Pozitív Energia Központja

Miként küzdenek meg a vezetők a nehéz helyzeteket oly gyakran kísérő negatív energiákkal? A megküzdés (coping) a modern pszichológia egyik fontos témája. A megküzdési képességek, a coping stratégiák azt mutatják meg, hogyan tudunk nehéz, stresszkeltő élethelyzetekkel megbirkózni.
Alapvetően kétféle megközdési formát különböztethetünk meg:
1. problémaközpontú megküzdés: ekkor a helyzetre, a problémára összpontosítunk, hogy megkíséreljük azt megváltoztatni, hogy a jövőben el tudjuk kerülni, pl. megoldás keresés vagy másoktól való tanácskérés.
2. érzelemközpontú megküzdés: ekkor azzal foglalkozunk, hogy enyhítsük a stresszhelyzet okozta érzelmi reakciókat, megakadályozzuk a negatív érzelmek elhatalmasodását. Akkor is ilyet használunk, ha a helyzetet nem tudjuk megváltoztatni, pl. relaxációs technikák.

A kutatások azt találták, hogy akik problémaközpontú megküzdést használtak stresszhelyzetekben, mind a stresszhatás alatt, mind a stresszhatás után kevésbé voltak depressziósak.

Mi lenne, ha a cope szót pozitívabb, inspirálóbb jelentéssel töltenénk fel? Pontosan ez volt a szándék, amikor Magnus Brannstrommel, az Oriflame vezérigazgatójával és csapatával együtt dolgozott a Krauthammer svéd csapata, és közösen megalkották a C.O.P.E. rövidítést, ami a Center of Positive Energy-t takarja. Brannstrom (a képen) víziója az volt, hogy az Oriflame összes vezetője a pozitív energia központja legyen.

Hatásában a vezérigazgató valami hasonlót ért el eddig is, 2005-ös érkezése óta a cég 700.000 új értékesítési megbízottat tudott magához vonzani.

Brannstrom egyébként egy igazi példakép, nemcsak cégén belül, hanem egész Svédország egyik leginkább tisztelt vezérigazgatója. Brannstromot apja a következő életfilozófiával bocsátotta útjára: "Nem fogsz elveszni, a föld kerek, fenn maradsz, nincs semmitől se félned.” Szerencsés az, aki szüleitől ilyen belső mondatokat kap, szép példája ez a pozitív belső beszédnek, ami maga is egy érzelemközpontú megküzdési stratégia.
Brannstrom az egyetem után lehúzott 3 hónapot gyakornokként a Procter & Gamble-nél Svédországban, majd Oroszország felé vette útját a következő szavakkal: "3 hónap után rájöttem, hogy hihetetlenül unatkozom. Svédország egy túlságosan felnőtt ország, ahol semmi sem történik. Oroszországban minden épp robbant, ott volt a lehetőség a kalandra és a pénzcsinálásra. Oda kellett mennem.” Ha nincs elég (serkentő) stressz, érdemes azt keresni, hogy milyen környezetben növekedhetünk tovább.

És mivel tölti fel önmagát? Egyik kedvenc módszere a taxiban éneklés. Először is megkéri a taxist, hogy ne is törődjön vele, rágyújt 1-2 dalra, és máris áramlik az energia. Érdemes kipróbálni, ha neki működik, nekünk miért ne. Miként segíti hozzá a C.O.P.E. attitűddel és kisugárzással rendelkező vezető a környezetét a stresszel való megküzdéshez?
Magyar telekommunikációs cég vezetői képzését tartottam, és a válság hatásairól beszélve egy 55 év körüli vezető idézte egy munkatársa korábbi, neki szóló mondatát: „Lacikám, amíg Te vagy, addig mi is vagyunk.” Másik résztvevő vitorlás élményét hozta például: egy profi vitorlással utazott, aki a viharban teljes nyugodtságával és természetes tekintélyével irányította a kezdő vitorlás csapatot, akikre öntudatlanul is átragadt a nyugalom.

James Stockdale altengernagy is mindvégig tudta, hogy a vietnami börtönben hét évig a pokolban volt, de ahelyett, hogy a fejét a homokba dugja, mindent megtett, hogy környezete hangulatát és túlélési esélyeit emelje. Többek között, egy kopogó kódot alkotott, amellyel a rabok kommunikálni tudtak, egy mérő rendszert készített, hogy a kínzásokat jobban kezeljék, és rejtjelezve információkat küldött feleségének helyzetükről.

A pozitív energiájú vezető az altengernagyról elnevezett "Stockdale paradoxont" képviseli: egyszerre képes egy helyzet brutális tényeit elfogadni, ugyanakkor rendíthetetlenül hinni abban, hogy a végén túléli azt. A C.O.P.E. jellegű vezető energizálja környezetét, erős pozitív hittel rendelkezik, és képes a kibírhatatlannak tűnő szituációkat is tanulási helyzetté alakítani a maga és munkatársai számára.

Mi mivel energizáljuk munkatársainkat nap, mint nap?

Miként folyik el az energiánk?

A civilizáció történelmének legjobban informált és legkevésbé reflektáló generációja vagyunk – állítják provokatívan Robert Kegan és Lisa Lahey, a Harvard University pszichológus kutatói Immunity to change című könyvükben. Rengeteget tudunk a testről és lélekről, mégsem alkalmazzuk ennek a tudásnak a töredékét sem mindennapi életünkben. Szomorú módon, gyakran jelentős behatás kell ahhoz, hogy „észre térjünk”.
Eugene O’Kelly a KPMG korábbi CEO-ja erre akkor jött rá, amikor agydaganatot diagnosztizáltak nála, túl későn, amely akkorra már inoperábilis volt. Megírta Chasing daylight című könyvét, amelyben leírja a tipikus eseteket: éjszakai-hétvégi munka, összes iskolai ünnepség elmulasztása a kislányánál, 150.000 mérföldnyi utazás minden évben, 1 évtized alatt 2 darab munkaebéd a feleségével.
Életünk hasonlatos egy maratoni futáshoz, amihez folyamatos energiára van szükségünk. A legjobb stratégia e maraton megfutásához, ha azt sprintek sorozatának fogjuk fel, a fókuszáltság és elengedés ritmikus váltásával. Így van ez egy munkás évvel, hónappal és nappal is.
Ha energizáltak vagyunk, önmagunk és munkahelyi környezetünk számára a leginkább tudjuk kamatoztatni tudásunkat, tapasztalatunkat és szeretetünket. Mindezt pedig szeretnénk hosszú távon, fenntartható módon tenni.
A 4 energiaszint – fizikai, emocionális, mentális és spirituális – közül a mentális energia fókuszáltság, koncentráltság formájában mutatkozik meg. Sok szakíró és saját véleményem szerint is igazi krízist élünk meg a figyelmi koncentráció terén manapság, és ez minden jel szerint csak egyre rosszabb lesz. Pár éven belül olyan generáció fog kijönni az egyetemekről, akiknek nehézséget okoz egy történet vagy egy elképzelés összefüggő elmesélése.
Mi se bízzuk el magunkat persze túlságosan. Energiamenedzsment programjainkon a fókuszálás készségének vizsgálatára és gyakorlására egy egyszerű(nek tűnő) feladatot végzünk el a résztvevőkkel. Vegyünk egy egyszerű hétköznapi tárgyat, pl. egy pohár, és próbáljunk 2-3 percig kizárólag arra koncentrálni. Érdemes kipróbálni. Amit e gyakorlattal kicsiben megélünk, azaz, hogy folyamatosan elterelő gondolatok jönnek be, egy munkanap folyamán is lejátszódik.
Koncentrációnkat folyamatosan megtörik az emailek, telefonok, kollégák és biztosítási ügynökök. 2009-ben 147 milliárd emailt küldtünk egymásnak világszerte, ez 2013-ra várhatóan 500 milliárdra fog nőni. Az átlagos amerikai irodai dolgozó naponta 50-100 emailt kap.
David Lykken kutató pszichológus a mentális energiát a következőképpen definiálja: az a képesség, amelynek segítségével hosszú ideig, kitartóan és produktívan tudunk gondolkodni egy témáról, kizárva az elterelődéseket. Ebből egyre kevesebb van. Széttöredeznek tevékenységeink, folyik el az energia. És nem csak az energia. Glenn Wilson, a londoni egyetem kutatója, egy kísérletében kimutatta, hogy időlegesen 10 ponttal csökkent az alanyok IQ-ja, amennyiben feladatmegoldásukat bejövő sms-ekkel és emailekkel zavarták. Egy másik kutatásban amerikai egyetemi hallgatók hatékonysága 40%-al csökkent matematikai feladatok megoldása közben, amikor időlegesen más tevékenységre kellett átváltaniuk, majd visszaváltaniuk a matekra.
Sokunknak lesz felkavaró végiggondolni, hogy kik azok az emberek, és mik azok a tevékenységek, amelyek megkapják figyelmünk 100%-át hosszabb időn keresztül, és kik azok, akik nem.
Heti challenge: Tanuljuk újra és gyakoroljuk a single tasking-ot (a multitasking helyett), és ezzel energizáljuk magunkat!
Te minek, kinek fogod ezen a héten egy órán át a teljes figyelmedet odaadni?

AUTENTIKUS Personal Branding

Personal Branding. Az egyik legnagyobb buzzword manapság. Sokan beszélnek, sokan írnak és sokan KIABÁLNAK róla. Honlap, blog, LinkedIn, facebook, twitter, konferenciák, publikációk, DM levelek, stb. Stratégiailag megtervezett PR kampányok, annak megismertetésére, amit a világ elé szeretnénk tárni. Aki a szemünk előtt vagy a postafiókunkban van, nap mint nap, arról többet beszélünk, többet keressük meg lehetőségekkel. Ez igaz cégek között, és cégen belül is.
Az unalomig ismételt meghatározás Jeff Bezos-tól a személyes márkáról: „a személyes márka, az, amit az emberek mondanak – és tegyük hozzá gondolnak – rólunk, miután kiléptünk az ajtón” igazsága maradandó, ugyanakkor, sok vezetőnek okoz álmatlan éjszakákat, hogy megtudja, igazán mit gondol róla környezete.
Miért fontos tudni, hogy mit gondolnak rólunk, mint vezetőről? Egyre több cég kezdi felismerni, hogy vezetői belső szolgáltatók. Márpedig az észlelés a valóság, a mások valósága rólunk, különösen a szolgáltatások terén. A fejünkben lévő szándékot csupán mi ismerjük, környezetünk tagjai a tetteink értelmezése, észlelése alapján ítélnek és reagálnak ránk.
A Coaching Határok Nélkül sorozat keretében Jos Velthuis, a Krauthammer holland CEO-ja pontosan erről a jelenségről tartotta workshopját, hogy segítsen a vezetőknek, és a vezetők coachainak abban, miként befolyásolják tetteikkel és hozzáállásukkal környezetük véleményét, és ezzel azt a ’buy-in’-t is, amely szükséges a vezetői szolgáltató tevékenység sikerességéhez.

Valódi érték, vonzó tálalás

Susan Cain a 2012-es TEDx Global konferencia hetének egyik legsikeresebb előadását adta az introvertáltak erejéről, megemlítve Gandhit és Lincolnt – többek között -, akiknek természetétől messzebb nem is állhatott volna, hogy kiálljanak egy tömeg elé beszélni. Mégis, amikor ezek a vezetők kiálltak, nekiálltak a tömegek mozgatásának, azokban a pillanatokban őket a történelmi pillanat felismerése, s nem a saját egójuk vezérelte, és ezáltal lenyűgöző mobilizáló hatást tudtak tenni a környezetükre.
Miért? Valódi üzenetük volt, manapság üzleti körökben azt mondanánk valódi hozzáadott érték tört elő belőlük, és kereste megnyilvánulási formáját, nem pedig fordítva, azaz a már kialakult kommunikációs csatornákat megtölteni valamilyen, akármilyen tartalommal, amit ma oly gyakran tapasztalunk.
Az autentikus, hiteles vezetőt nem önmaga, hanem mások fogják annak kikiáltani, és fogják „kézről-kézre adni” a szervezeten belül és kívül, mert megismerhető, szolgálja környezetét és üzenete – még ha személyes példákat tartalmaz is – másokról, és másoknak szól.
Jost, 6 éve ismerem. Ő az, akit egy családi nyaralás közben felhívsz, mert szükséged lenne egy ügyfélnél 1-2 ötletre, visszahív fél óra múlva, mondván, „befejeztük a családdal a reggelit, a Tiéd vagyok, miben segíthetek?”. Ő az, aki a 300 fős belső céges találkozókon, eléd megy, hogy üdvözöljön, legyen bár több szinttel feletted a hierarchiában. Ő az, aki váratlanul és a legjobbkor konfrontálja a jelenlévőket, és ő az, aki először jelenti be nagy plénum előtt, ha a menedzsment valamit elbaltázott, és azt miként fogja orvosolni.
Érdemes tehát vezetőként (is) elkerülni a pr bohócságot, hogy kétes hozzáadott értékű, ihlet nélküli tartalmat juttassunk el gyakran és nagy tömegeknek (ha már lopunk, lopjunk úgy, mint egy művész), vagy a sértett zsenit, azaz, hogy értékes tartalmat tartunk vissza magunkból, mondván engem „nem kérdeztek”. Ássunk inkább le – a mindegyikünkben meglévő – valódi, jelentős tartalmakig, és tegyük találékonyan széles körnek vonzóvá, hogy előrevigye környezetünket. Találjuk meg Steve Wozniak innovatív ötleteit önmagunkban, és tálaljuk Steve Jobs módján a világ számára!

Sokan ott voltunk 2012. április. 13-án Coaching Határok Nélkül következő workshopján, és tettünk együtt egy lépést személyes márkánk autentikus építése felé!

Tréningkalandok Ázsiában 2. – Indonézia és a Fülöp-szigetek

2011. október-november: Jakarta. A megbízás: 2×2 napos értékesítési vezetői képzés, az ügyfél egy fém huzalokat, drótokat gyártó multinacionális cég. Többek között olyan hétköznapi tárgyak, mint a melltartók merevítői, a horgászbotok vagy a pezsgősdugók drótjai származhatnak ettől a cégtől. A résztvevők a Délkelet-ázsiai régióból jöttek, voltak köztük indiaiak, indonézek, kínaiak, koreaiak és thaiföldiek.
Újdonság volt számukra a következetes viselkedésfókuszú, és nem pusztán megértés központú képzési módszer.
Máshol is kihívás, itt pedig különösen az volt, a sales menedzsment legyező elvének megértése és gyakorlása, miszerint úgy ahogy a legyezőt is a végénél fogva mozgatjuk, az értékesítési csapatot is a „távolból” coaching útján menedzseljük, nem pedig a frontvonalon közbeszólva. Csakúgy, mint ahogy az edző sem rohan be a pályára játékosai helyett.
A coaching típusú vezetés egyik lényeges momentuma a coaching beszélgetések azon része, amikor a munkatárstól javaslatot kérünk arra nézve, hogy a fejlesztendő területével kapcsolatban min fog dolgozni az elkövetkező időszakban. Mondhatnánk úgy is, hogy delegáljuk annak felelősségét, hogy kiválassza, milyen úton szeretne elindulni a készség fejlesztésének vagy az attitűd megváltoztatásának terén. Ezt a megközelítést a Délkelet-ázsiai kultúrákban szocializálódott résztvevőknek szemlátomást különösen nehézen volt befogadni. Mindez egyfelől az erős hierarchia és a szokásjog miatt, másfelől pedig azért mert a vezetők általában idősebbek a beosztottaiknál, és ebben a leosztásban kulturálisan a senior felől jövő utasítás a bevett módszer, nem a saját megoldásra kérdésekkel való rávezetés.
Az egyik koreai résztvevővel a céges kultúráról beszélgettünk, és feltette a kérdést, hogy nálunk meddig maradhatnak a dolgozók 45 éves koruk után a munkahelyükön, ha nem léptetik elő őket. Ameddig jónak látják, és ameddig cégük is elégedett teljesítményükkel – válaszoltam. Nem értette válaszom és én is hamar rájöttem, hogy valamit nem értek a kérdésben. Jó néhány percbe tellett, amíg tisztáztuk. Mire is utalt ő? Miután a fiatal munkavállaló belép egy céghez, 2-3 éven belül előléptetésben részesül, ha megfelelően dolgozott, pl. értékesítési asszisztenssé. Azután, minden 2-3 évben újra és újra harc folyik azért, hogy benne legyen abban az egyre csökkenő százalékú dolgozóban, akik feljebb lépnek. Egy bizonyos ponton kb. 45 éves kor körül, pl. egy ügyvezetői pozícióban (ami gyakran csak egy titulus igazi felelősség nélkül), ha a munkavállaló nem kerül bele a következő kiválasztotti körbe, az azt jelenti, hogy ő megszégyenült, és legtöbbször el kell hagyniuk a céget. E ponton sokan a saját vállalkozást választják a bukott corporate terep helyett. Ebben a folyamatos ’up or out’ (előrelépsz vagy kilépsz) stressz kultúrában dolgozik a legtöbb dél-koreai munkavállaló, gyakran napi 12 órát, ami a törvényes felső limitje a napi munkaidőnek.
Érdekes tapasztalás volt, hogy a helyi indonéz HR specialista bent ült az egész képzés alatt, és a résztvevők igényeit folyamatosan monitorozta. A 1. nap végén egy kéréssel fordult hozzám: mi lenne, ha másnap beletennénk a képzésbe egy rövid ismertetőt a DISC viselkedési típusokról, a sales menedzsereket segítve ezzel abban, hogy miképpen támogassák legtestreszabottabb módon értékesítőiket. Javaslata az volt konkrétan, hogy azt is fogalmazzam bele az ismertetőbe, hogy kívánatos lenne csupán domináns és befolyásoló típusú értékesítőket felvenni a csapatokba, mert ők lesznek sikeresek a régióban az értékesítési területen. Mi a probléma ezzel? Eszembe jutottak azok a cégek, ahol a viselkedési stílusok megismertetése inkább szegregációhoz és megkülönböztetéshez vezetett, mint empátiához és együttműködéshez. Az üzenet végül az lett, hogy figyeljék csapatuk összetételét és az egyéni teljesítményeket, és ha úgy látják, képesek levonni bizonyos korrelációkat az egyéni és csapatteljesítmény és a DISC típusok között, akkor használják ezt a tudásukat a csapat alakítására, de ne tegyék ezt száraz elvekből kiindulva.
2012 februárjában a Fülöp-szigetekre szólt az 5 napos megbízás. Újra egy gyógyszeripari cég az ügyfél, amely a sales és marketing harmonizálását tűzte ki célul a régió országaiban. Egy új KPI (kulcs fontosságú teljesítménymutató) szerint a termék menedzsereknek havonta 2 napot kell rászánni arra, hogy ellenőrizze, miképpen adják át az orvoslátogatók a marketing üzeneteket a doktoroknak.
A megbízó régióvezető kérte, hogy a coaching szó helyett az „értéket hoz” kifejezést használjuk, mivel elképzelése szerint a coaching szó használata azt mutatná, hogy a termékmenedzser az orvoslátogató fölé kerül ebben a viszonyban. Ide kapcsolódik a peer coaching (hasonló pozícióban lévők közötti fejlesztő viszony) módszer, amelyben a két egymást kölcsönösen fejlesztő kolléga között nincs alá-fölé rendelt viszony. Ezek azok a helyzetek, amikor egy ideig próbáljuk edukálni a megbízót, azután pedig elfogadjuk, hogy jelen helyzetben ezzel az elvárással kell dolgoznunk.
Távolról sem mondhatom, hogy ismerem, azt azonban igen, hogy határozottan beleszagoltam az ottani kultúrába. Legfőbb tapasztalatom az volt, hogy az első látásra ’nem is annyira más, mint vártam’ érzése csalóka, csak a felszín, és hónapok vagy évek kellenének, hogy igazán kiismerje egy európai, mit miért tesznek és közben mit gondolnak az ottaniak. Ennek fő oka, hogy ezekben a kultúrákban az információ nincs annyira a felszínen, a szavainkban, mint Nyugat-Európában vagy Amerikában, hanem sokkal inkább a szavak mögött rejtőzik.

Tréningkalandok Ázsiában – India

Cégünk globális szerződéseinek keretében a világ sok tájára elvetődünk képzési programokat tartani. Az én csillagom Ázsia felé mutatott több alkalommal is 2011-12 folyamán. Az első ilyen megbízatás Indiába szólt 2011 júliusában.
Az ügyfél nemzetközi gyógyszeripari cég, amely új értékesítési hatékonyság monitorozó rendszert vezetett be, és a Krauthammert kérte meg a rendszer bevezetésének támogatására. 10 indiai top vezető a csoportban, az első nap pedig az indiai ügyvezető igazgató is tiszteletét tette, és bevezette a 3 napos programot, kiemelve, hogy az új rendszer egy – a cégben sok szinten zajló – változási folyamat fontos eleme. A program vegyesen tartalmazott változáskezelési modulokat és magának a rendszernek a betanítását. Az előbbi azt segítette elő, hogy a felsővezetők felkészüljenek a rendszer tovább görgetésére a szervezetben, miután ők maguk megismerték azt.
Mit tanulhatunk az indiaiaktól?

Ritka mifelénk olyan együttműködő, a nézeteltéréseit olyan konstruktívan megbeszélni tudó és egymásra nyitott felsővezetői csapatot találni, mint ez a team volt. Tökéletes angolság, szélsebes felfogás és azonnali használatbavétel az új készségek és koncepciók terén.
Másik különlegesség, amelyből itt Magyarországon sokat tanulhatunk, a felsővezető kollégák hozzáállása saját élethelyzetükhöz. Miközben személyesen idejükből szántak a vendégükre, és elkísértek a szálloda melletti bevásárlóközpontba, megkérdeztem a Priya nevű hölgyet, hogy néz ki egy tipikus napja? Elmondta, hogy este fél 10-re ér haza általában. Miért, olyan sokáig bent vagytok? Nem, csak itt Mumbaiban az út 2 óra hazafelé, és 1,5 óra befelé reggel? Suzuki Swift szerű apró autót bérel sofőrrel, aki hozza-viszi őt munkába menet és hazafelé, és így ott is tud közben dolgozni. Az egészet olyan belső békével és elfogadással mesélte el, ami talán azt is mutatja, hogy valami mélyen élhet még benne, és talán a mai indiaiakban is a hinduk karmában és reinkarnációban való ősi hitéből.
Újabb gyöngyszem: egyik – motivációs tényezőkkel összefüggő – gyakorlatunk keretében azt az instrukciót adjuk a résztvevőknek a képzési nap elején, hogy a jöjjenek ki és énekeljenek egy népdalt. Ez Európában általában menetrendszerűen kiváltja a reakciót belőlük, hogy „Miért?”. Ebben a 40-50 közötti felsővezetői csoportban erre az instrukcióra, felállt és kijött egy 50 körüli tekintélyes kolléga, aki egyébként korábban a bemutatkozóját azzal kezdte, hogy a cégben töltött 18 év alatt összesen egyszer fordult elő, hogy nem hozta a csapata 100%-ban az értékesítési célszámot. Megköszörülte a torkát és rákezdett egy klasszikus indiai dalra, egy rága-ra. Én pedig földbe gyökerezett lábakkal álltam, mert ilyet még nem láttam.
És mit taníthatunk mi nekik?
- Bevonás, egyenrangú kommunikáció: A beosztottak és a kevésbé senior kollégák tudatos bevonásának, a hierarchiák közötti átjárásnak a művészetét. A meeting során megfigyelhető volt, hogy a leginkább senior – pl. a rágat éneklő – kollégák milyen sokat beszéltek és a többiek milyen látszólagos türelemmel hallgatták őket. Ez főképpen a tisztelet és nem feltétlenül véleményük elfogadásának a jele volt. Annak ellenére, hogy India a teljesen különböző világok, pl. rendkívüli szegénység és luxus, papok kasztjából származó vezető, üzletember és egy alacsony kasztbeli beosztott vagy szállodai személyzet egymásmellettiségének országa, ezek a világok között rendkívül csekély, és jóval több lehetne a valódi kommunikáció.
- Véleménykifejezés, nemet mondás egyenesen: Sokszor hallottam a „We’ll see” (Meglátjuk) vagy a „We’ll try” (Megpróbáljuk) reakciót, amiről tudható, hogy náluk a nemet mondás udvarias formája. Ezeket a finomításokat Nyugat-Európában már egyre inkább kerülik a hatékonyan kommunikáló munkavállalók. Annak ellenére, hogy a képzés első percétől fogva folyamatosan hangsúlyoztam azt, hogy bármi kérdés, ellenvélemény, stb. jön fel, ne habozzanak és osszák meg, különösen kellett figyelni arra, hogy “concept check” kérdéseket tegyek fel arra vonatkozólag. hogy az imént megbeszélt és gyakorolt témáknak mi a lényege.
A következő bejegyzésben indonéziai tréningélményekről lesz szó.

Sweet Spot coaching

1-10-ig terjedő skálán számolva, mennyire vagy a helyeden az életedben? Jelenleg, életednek ebben a fázisában?
9-10-es? Akkor valószínűleg azt érzed, képes vagy kapcsolódni a környezeted által felállított célokhoz, elvárásokhoz, és egyben saját belső igényeidet is kielégíti az, amit csinálsz, az, ahogy élsz. Ilyen egyszerű. És mint a legtöbb egyszerű dolog, igen nehéz is megvalósítani.
Vagy 1-2-es? Apatikus, kiégett és üres vagy, nem élvezed már kedvenc – korábban örömteli – tevékenységeidet sem, és potyautasnak érzed magadat a cégedben? Egy tréning résztvevőm kifejezésével élve: már csak egy „meeting tourist” vagy szervezetben?
Ezek természetesen az extrém állapotok. Legtöbbször e két állapot között vagyunk éppen valahol?
Az előbbi, igen vonzó állapotot hívhatjuk úgy, hogy a Sweet Spot-odban vagy; igazán sután hangzó magyar tükörfordításban az édes hely-eden. Mit jelent a Sweet Spot? Az ütősportokban a sweet spot az ütőnek az a helye, ahol a profik eltalálják a labdát vagy a korongot és az pontosan oda megy, ahová ők szeretnék. Az emberi pszichét illetően pedig az az állapot, amikor mind saját, mind környezetünk igényeihez kapcsolódunk (sweet spotter). Más esetekben csupán önmagunk vágyait éljük ki (potyautas), vagy csak a szervezet elvárásait teljesítjük (hű katona), esetleg egyiket sem (keserű túlélő). Kattints ide a vizuális ábrázoláshoz.
A coachok gyakran elkülönítve használják a teljesítmény coaching és a life coaching eszköztárát. A Sweet Spot coaching során ezt a két megközelítést egyesítjük, és segítjük a vezetőket és munkavállalókat, hogy egyre inkább a helyükre kerüljenek.
Steve Jobs a végzős hallgatók előtt adott híres stanfordi beszédében használja a következő képet: minden reggel a tükör előtt megkérdezhetjük magunktól, hogy az, amit ma fogok tenni, az-e amit leginkább választanék, hogy teszek. Ha erre „túl sok napon keresztül” az a válasz, hogy nem, akkor ideje valamit megváltoztatni. Nem feltétlenül váltani, hanem valamit másképp csinálni. Hatásos kép, mint sok Jobs által használt példa, és épp ezért eléri a célját, miszerint benne marad a fejünkben, mint egy kis fúró bogár. Apropó, mennyi ez a „túl sok nap”? Számomra pár hónap lenne, azonban el tudom képzelni, hogy izgágább, neurotikusabb típusoknak 1-2 hét, kényelmesebb, megfontoltabb típusoknak 1-2 év is lehet. Ki előbb, ki később változtat. Személyes tapasztalatom: minél inkább csupán a „biztos”, a „bevált” fenntartására törekszem, annál inkább fogja az élet felrúgni a terveimet.
2 tanács:
1. Legalább félévente válaszold meg ezt a kérdést: A helyemen vagyok? Hogy lehetnék még inkább a helyemen?
2. Ha még nem láttad, nézd meg ezt a Steve Jobs videót.

A vezető aktiválja a munkatársak tudását

Ott tartottunk az előző bejegyzésben, hogy az informális tudásáramlásnak számos akadálya van a szervezetben, annak ellenére, hogy legtöbb munkavállaló életében ez jelenti a legerőteljesebb tanulási élményeket.
Tanulságok vezetők számára
1 – Az egyes alkalmazottakat illetően
• Bizalomépítés. Segítsünk az alkalmazottnak annak megértésében, hogy tudásának a szabad megosztása az ő „személyes márka”-jának értékét erősíti.
• Fejlesszük az elismerés-reflexet. Az alkalmazott erőfeszítésének az elismerése a legkönnyebb és legeredményesebb módja a tudáscserére való motiválásnak – márpedig az elismerés épp olyan ritka, mint amilyen fontos volna.
• Peer coaching ösztönzése. Coacholjuk az embereket arra, hogyan segíthetnek másoknak tanulni. Segítsünk a dolgozóknak abban, hogy ne csak egyszerűen megosszák a tudásukat, hanem segítsék is elő mások tanulását, pl. néhány egyszerű peer coaching eszköz, módszer alkalmazásával.
• Tanulási célok kijelölése. A dolgozónak még az informális tudásmegosztásnál is szüksége van konkrét célok kijelölésére – ez eloszlatja esetleges félelmeit, és segíthet a vezetőnek is abban, hogy konkrét elismerést adjon a cél elérésekor, és biztosítsa ahhoz a szükséges forrásokat.
2 – A dolgozói csoportokat illetően
• Segítsünk a megbeszélések tudáscserévé alakításában. Coacholjuk a beosztottainkat arra, hogyan hozzák ki a legtöbbet a kollégáikkal való információcseréből – például tűzzünk ki világos célokat és szabályokat, és olyan napirendet állítsunk össze, amely biztosítja, hogy mindenki meghallgatásra kerüljön. A „forgószék” módszer mindenkinek lehetőséget ad a megnyilvánulásra.
• A „team logika” alkalmazása munkacsoportokra. A vezető segíthet az önirányításban azzal, hogy arra bátorítja a csoportot: azonosítsák az egyes tagok egymást kiegészítő stílusát, szakértelmét és szerepét.
3 – A céget illetően
• Tudásmegosztás szempontú átvilágítás. A Krauthammer jelentés egy kérdőívet és egy folyamatleírást is tartalmaz, amelynek a segítségével ellenőrizhetjük a tudásmegosztás helyzetét a cégnél, és meghatározhatjuk a szükséges intézkedéseket.
• Kik a tudásgazdák? A vezetők és beosztottaik közötti párbeszéd során körvonalazódnia kell, melyek az egyes munkatársak tudásterületei – ami segít a formális tanulási folyamat tervezőinek is a tudásgazdák listájának összeállításában.
• Mit tudnak a tudásgazdák? Az alkalmazottak tudástartalma gazdagíthatja a cég tudásbankját, és segíthet a tanulási programok tervezőinek is relevánsabb fejlesztési utak kidolgozásában.
• A strukturális akadályok elhárítása. Az emberek közvetlen környezetén túl a tudás nem áramlik jól. Nem volna itt az ideje, hogy a cég fejlesztési szakemberei az informális tudást megosztó munkatársakat formális platformokra is meghívják?
Kedves Vezető Kollégák, tegyünk ezzel is egy lépést a példaértékű vezetővé válás felé. Köszönöm a munkatársak nevében.