A vezető aktiválja a munkatársak tudását

Ott tartottunk az előző bejegyzésben, hogy az informális tudásáramlásnak számos akadálya van a szervezetben, annak ellenére, hogy legtöbb munkavállaló életében ez jelenti a legerőteljesebb tanulási élményeket.
Tanulságok vezetők számára
1 – Az egyes alkalmazottakat illetően
• Bizalomépítés. Segítsünk az alkalmazottnak annak megértésében, hogy tudásának a szabad megosztása az ő „személyes márka”-jának értékét erősíti.
• Fejlesszük az elismerés-reflexet. Az alkalmazott erőfeszítésének az elismerése a legkönnyebb és legeredményesebb módja a tudáscserére való motiválásnak – márpedig az elismerés épp olyan ritka, mint amilyen fontos volna.
• Peer coaching ösztönzése. Coacholjuk az embereket arra, hogyan segíthetnek másoknak tanulni. Segítsünk a dolgozóknak abban, hogy ne csak egyszerűen megosszák a tudásukat, hanem segítsék is elő mások tanulását, pl. néhány egyszerű peer coaching eszköz, módszer alkalmazásával.
• Tanulási célok kijelölése. A dolgozónak még az informális tudásmegosztásnál is szüksége van konkrét célok kijelölésére – ez eloszlatja esetleges félelmeit, és segíthet a vezetőnek is abban, hogy konkrét elismerést adjon a cél elérésekor, és biztosítsa ahhoz a szükséges forrásokat.
2 – A dolgozói csoportokat illetően
• Segítsünk a megbeszélések tudáscserévé alakításában. Coacholjuk a beosztottainkat arra, hogyan hozzák ki a legtöbbet a kollégáikkal való információcseréből – például tűzzünk ki világos célokat és szabályokat, és olyan napirendet állítsunk össze, amely biztosítja, hogy mindenki meghallgatásra kerüljön. A „forgószék” módszer mindenkinek lehetőséget ad a megnyilvánulásra.
• A „team logika” alkalmazása munkacsoportokra. A vezető segíthet az önirányításban azzal, hogy arra bátorítja a csoportot: azonosítsák az egyes tagok egymást kiegészítő stílusát, szakértelmét és szerepét.
3 – A céget illetően
• Tudásmegosztás szempontú átvilágítás. A Krauthammer jelentés egy kérdőívet és egy folyamatleírást is tartalmaz, amelynek a segítségével ellenőrizhetjük a tudásmegosztás helyzetét a cégnél, és meghatározhatjuk a szükséges intézkedéseket.
• Kik a tudásgazdák? A vezetők és beosztottaik közötti párbeszéd során körvonalazódnia kell, melyek az egyes munkatársak tudásterületei – ami segít a formális tanulási folyamat tervezőinek is a tudásgazdák listájának összeállításában.
• Mit tudnak a tudásgazdák? Az alkalmazottak tudástartalma gazdagíthatja a cég tudásbankját, és segíthet a tanulási programok tervezőinek is relevánsabb fejlesztési utak kidolgozásában.
• A strukturális akadályok elhárítása. Az emberek közvetlen környezetén túl a tudás nem áramlik jól. Nem volna itt az ideje, hogy a cég fejlesztési szakemberei az informális tudást megosztó munkatársakat formális platformokra is meghívják?
Kedves Vezető Kollégák, tegyünk ezzel is egy lépést a példaértékű vezetővé válás felé. Köszönöm a munkatársak nevében.