Ki az ideális csapatjátékos?

Ki az ideális csapatjátékos?

Amikor Jeff Shanley, a kaliforniai Valley Builders újonnan kinevezett vezérigazgatója egy új menedzsment team tagot keres, még nem tudja milyen kalandok várnak rá.  Amint Jeff és Clare Massic, a HR vezető megkezdik a felvételi folyamatot, az első dolguk az, hogy meghatározzák a jó csapatjátékos jellemzőit. De hogyan is fogjanak hozzá? Ez Patrick Lencioni új könyve, Az ideális csapatjátékos kiindulási pontja.

Ha a témában elkezdünk olvasni, zavarba ejtően sokféle összesítést és elgondolást látunk arról, hogy milyen az ideális csapatjátékos. Megosztja az információkat, őszintén elmondja a véleményét és jó problémamegoldó. Legyen megbízható, jó kommunikátor, alkalmazkodó és proaktív.  Lencioni ezzel szemben egy megtévesztően egyszerű módszert, modellt javasol annak megítéléséhez, hogy egy bizonyos kolléga mennyire eszményi csapatjátékos.

Ha rövidre szeretnénk vágni a hosszú történetet, a három jellemző, amit megtalálunk a csapatunkba jól illeszkedő és azt előrevivő tagoknál: a lelkesedés (hunger), a jó emberismeret (people smarts) és az alázat (humility). 

Lelkesedés: Az első jellemző, amit a szerző egyfajta éhségnek ír le, sikerre, eredményekre való éhség. Ez a vágy a kemény munkára és a feladatokat elvégzésére. A sikerre éhes, lelkes kollégák mindig többet akarnak: többet tenni, többet vállalni és többet tanulni. Őket nem vagy csak ritkán kell keményebb munkára ösztönözni, mivel szorgalmasak és belülről motiváltak.

Emberismeret:  A második jellemzőnek az érzelmi intelligenciához van köze, ahhoz az érzékhez, amelynek segítségével jól navigálunk a társas kapcsolatokban. Az ideális csapatjátékosnak jó készsége van a többiek megértésére és a velük való hatékony együttműködésre. Tudják, éppen milyen a hangulat és mi történik a csapatban, és megtalálják a megfelelő hangot a többiekkel.  

Alázat: Talán a legváratlanabb jellemző, ám Lencioni szerint a legfontosabb. Annak, hogy igazi csapatjátékosokká váljunk, az a feltétele, hogy a csapat érdekeit képesek legyünk - időről időre - a saját érdekünk elé helyezni. Csakis egy igazán alázatos ember képes ezt hitelesen megtenni. Ők azok, akik gyakran emelik ki mások teljesítményét és nem a saját maguk számára keresik az elismerést. A sikert kollektív és nem individuális módon határozzák meg.  

Ideális csapatjátékosról akkor beszélünk, ha mindhárom jellemző egyszerre jelen van. Ha csapatunk legtöbb tagjából egy vagy két jellemző hiányzik, nehézkessé, ha nem lehetetlenné válik a csapatmunka; ellenben, ha csapatunkban számos ilyen ideális csapatjátékos van, könnyebb lesz mobilizálni, formálni vagy fejleszteni a teamet. A szerencse az, hogy ezek nem velünk született jellemvonások, hanem aktívan, tudatosan fejleszthetőek a személyes vagy munkahelyi élettapasztalatainkon keresztül.

Lencioni és munkatársai saját cégükben, a Table Groupnál magukon ismerték fel és próbálták ki először ezeket az alapelveket. Használták felvételhez, fejlesztéshez és elbocsátáshoz, majd, amikor elég tapasztalatuk halmozódott fel, más cégek számára is elérhetővé tették a módszert. 

2016. november 24-én a HVG szervezésében egy fél napos szeminárium keretében mutattuk be a módszer alapjait. 

A vezetői kultúra fejlesztése egy autóipari gyártó cégnél

A kultúra megeszi a stratégiát reggelire – állította Peter Drucker még a múlt században, és ezzel ma is nehezen lehet vitatkozni. A kutatások és a tapasztalatok szerint a tervezett szervezeti változási projektek kb. 30%-a sikeres. Az alábbi rövid bejegyzésben egy vezetői kultúra fejlesztési projekt eddigi néhány lépését írom le. 

Ügyfelünkkel, a német anyavállalatú autóipari beszállító céggel 2013 óta dolgozunk együtt. Kezdetben a felsővezetők számára terveztünk és viteleztünk ki fejlesztési programot, majd 2014-ben a középvezetői szinttel folytattuk a munkát. A két szint addig különálló fejlesztését a mentor program kapcsolta össze, amelyben a felsővezetők szolgálnak a középvezetők mentorául.

A vezérigazgató erős elhatározásának köszönhetően, 2016 elejére elérkeztünk oda, hogy a vállalati értékek kidolgozásához foghatunk, és sikerült létrehozni egy olyan alkalmat, amikor a teljes felsővezetés 20 tagjával kezdtük el meghatározni a cég jövendő értékeit. 

A többlépcsős folyamatban 4 féle triggert alkalmaztunk arra, hogy vezetőkön keresztül a szervezetben élő értékek felszínre juthassanak.

a.      Mi volt azok az események, amelyekben egy a cég számára jelentős érték jutott kifejezésre?

b.      Kik azok a szervezetben, akik erősen képviselnek egy a cég számára jelentős értéket, és melyek ezek az értékek?

c.      Mely események váltottak ki konfliktust, dühöt és más negatív érzéseket, és ezek mélyén milyen értékek konfliktusa lehet(ett)?

d.      Mi az a néhány szabály amelyet, mindig mindenkinek be kellene tartania a cégben?

A munkához a Krauthammer által kifejlesztett Humán Tőke Fejlesztési Modellt (alább) alkalmaztuk.

A nap végére sikerült az 5 legfontosabb értéket meghatározni, illetve ezeket viselkedéses alapelvekké lefordítani. Ez természetesen csupán a kezdeti lépés, amelyet a workshop végén életre hívott néhány fős csapat, a core team fog tovább vinni. A következő lépés a középvezetéssel tartott workshop lesz, ahol tőlük kérünk visszajelzést, javaslatokat avagy módosítást az első lépésben kialakított értékekre és alapelvekre. 

Horváth Gábor 

Senior tréner és coach