Az ageizmus feleslegesen bénítja a vállalatokat

Az ageizmus ugyanolyan gyűlöletes, mint a rasszizmus, csak éppen társadalmilag elfogadott, jegyezte meg Claude Pepper, amerikai demokrata politikus a 80-as években. Amint a dolgozók elérik az 50-et, elkezdenek aggódni amiatt, hogy miként ítélik meg őket, és hogy esélyesek-e arra a vágyott előléptetésre, vagy a hasonló kvalitásokkal rendelkező 35 éves viszi-e el azt. Aggodalmuk sajnos nem is alaptalan. Az ageizmus, a kor alapú diszkrimináció, az egyik utolsó izmus, amely rendkívül károsan hat a mindennapi életünkben és így a munkahelyünkön is.

A korral kapcsolatos diszkrimináció rendkívül széles körben elterjedt, – állítja Jacquelyn James, a bostoni Sloan Center on Aging and Work kutatási igazgatója, leginkább az idősebbekkel kapcsolatos negatív diszkrimináció. Az ezzel kapcsolatos jogi esetek száma nőtt a legutóbbi 10 évben, és ez csak azoknak a száma, ahol a sértettek élnek ezzel a lehetőséggel. A nemi erőszak áldozataihoz hasonlóan a latencia, azaz a nem bejelentők aránya igen magas lehet.

Néhány fontos dátum az ageizmus történetéből:

1967: Lyndon B. Johnson elnök ideje alatt megalkotják a foglalkoztatási törvény ADEA (The Age Discrimination in Employment Act) nevű részét, amelynek egyik célja: „az idős emberek képességeikre és nem a korukra alapuló foglalkoztatásának előmozdítása, a foglalkoztatásban fellépő önkényes életkori diszkrimináció megtiltása, …”
1969: Robert Neil Butler megalkotja az ageizmus fogalmát a többi izmus mintájára, és a vezetője lesz az első átfogó amerikai kutatásnak a témában. Bebizonyította, hogy a szenilitás nem szükségszerű következménye az öregedésnek, sőt ez az állapot általában megelőzhető betegségek következtében jön létre.
1975: Butler megalapítja a National Institute of Aging-et, amely máig az idősekkel kapcsolatos kutatásokat koordinálja és szponzorálja. Ma emellett 26 másik intézmény szolgálja még ezt az USA-ban.
1977: A Harvard Business Review az első széles körű kutatást végzi a kor alapú diszkrimináció hatásairól a munkahelyen. A kutatásban részt vevő menedzsereket arra kérték, hogy vállaljanak szerepet egy fiktív cégben, és kezeljék az adott helyzeteket, illetve vezetői döntésekkel oldjanak meg problémákat. A résztvevők felének olyan problémákat mutattak be, ahol a munkavállaló idősebb volt, a másik felének olyanokat, ahol a munkavállaló fiatalabb. A vezetői döntések szoros kapcsolatban álltak az idős munkavállalókkal kapcsolatos negatív sztereotípiákkal.
1987: Az USA-ban kiterjesztik a védett kort az élet végéig.
1992: Magyarországon is bevezetik védett kor intézményét. Az öregkori nyugdíj előtt öt évvel csak különösen indokolt esetben lehet felmondani.
2001: Az AARP nevű amerikai szervezet elindítja a legnagyobb és legelismertebb formális kezdeményezést az USA-ban az idősekkel leginkább példaértékűen bánó cégek jutalmazására a “Legjobb munkahely 50 felettieknek” néven.

Az ageizmus negatív munkahelyi hatásai

Több közelmúltbeli kutatás támasztja alá a munkaadók még mindig meglévő erős negatív elfogultságát az idősebb korú munkavállalókkal szemben.
Az egyik kutatásban egy 32 és egy 57 éves fiktív munkavállalóból álló párok jelentkeztek 102 értékesítői és vezetői pozícióra ugyanazzal a kvalifikációval. Az idősebb munkavállalók az esetek 41%-ában kedvezőtlenebb reakciókat kaptak, mint fiatalabb társaik. A legtöbb esetben el sem jutottak kvalifikációjuk prezentálásának lehetőségéhez, rövidebbek voltak interjúik, kevesebbszer hívták vissza őket és végül kevesebb ajánlatot kaptak.
A másik kutatásban 4000 kereskedelemben dolgozó véleményét szondázták meg az USA 3 régiójában, és a következőket találták: a dolgozók harmada úgy érezte, hogy a munkaadók negatívan elfogultak velük szemben a korukat illetően.
A következő körben a kutatók azt szerették volna megtudni, hogy ez az elfogultság miként hat ezen dolgozók motivációjára és elkötelezettségére saját érzésük szerint. Az eredmények alátámasztották a kutatók hipotézisét: azok a dolgozók, akik ilyen diszkriminációt észleltek, alacsonyabb elkötelezettséggel és motivációval dolgoztak. Nem meglepő módon, ez az összefüggés erősebb volt az idősebb dolgozók esetében.
Lényeges következtetés tehát, hogy a korral kapcsolatos diszkrimináció kezelése nem csupán a politikai korrektség miatt fontos, hanem azért is, mert az ageizmus a kutatások szerint közvetlenül és negatívan hat a szervezet teljesítményére is.

Mit tesznek és tehetnek a progresszív gondolkodású munkaadók?

Elismerés. A fent említett “Legjobb munkahely 50 felettieknek” nevű amerikai kezdeményezés formális és országos szintű, azonban a szervezetek saját hatáskörükön belül is elindíthatnak egyéni-, csapat- és céges szintű elismerési programokat. A Scripps Health, amely többször nyerte el az imént említett díjat, külön eseményeket rendez a cégnél jelentős időt eltöltött munkatársak ünneplésére.

Képzés. A képzés elsődleges fontosságú mind az érintett csoport számára, hogy miként viszonyuljon az ellenük irányuló diszkriminációhoz, valamint a többi dolgozónak is az idősebbekkel szembeni érzékenyítésre. Az USA-ban már a 80-as években elkezdett, elsősorban vezetőknek szóló képzések jelentősen tudták befolyásolni a menedzserek gondolkodás- és viselkedésmódját a témában.

Tudásmegőrzés. A viszonylag új jelenség a tudásintenzív iparágakból (gyógyszeripar, IT, pénzügy) származik, és arra irányul, hogy a nyugdíjba vonuló munkatársakkal ne „tűnjön el” a fontos tudás a szervezetből. A Monsanto, az Aerospace Corporation és a Cigna Insurance évek óta folytat ilyen formális tudásmegőrző programokat. A CVS nyugdíjba vonult gyógyszerészeket alkalmaz más cégektől, hogy fiataljaikat mentorálják.

Belső szabályzatok, policy-k módosítása. A Tennessee Valley Authority, az USA legnagyobb állami foglalkoztatója 2004-ben megszondáztatta nyugdíj korhatár közeli dolgozóit, hogy szeretnének-e nyugdíjba vonulni, és a visszajelzések alapján alakította át munkaerő tervezését. Az Aerospace Corporation Ergonómia Programja keretében folyamatosan felméri a dolgozók véleményét a munkahelyi székek, asztalok, berendezések kényelméről és fizikai környezet funkcionális megfelelőségéről. A Scripps Health az idősebb munkavállalókra specializálódott munkaerő közvetítőt használ.

Az idősebb dolgozók nap, mint nap finom verbális és non-verbális emlékeztetőket kapnak arról, hogy értéktelenebbek, és a munkaadó számára kevésbé kívánatosak, mint fiatalabb társaik. Olyan sztereotípiák mentén történik ez, mint hogy „nem bírnak lépést tartani”, „nem elég dinamikusak”, „nehezen képezhetőek”, illetve „már nem akarnak dolgozni”. Ez nemcsak fájdalmas, hanem, amint az imént láttuk, az elkötelezettségüket is apasztja. Az idősebbek egészségi és mentális állapota sokkal jobb, mint a múltban, ebben nagyot léptünk előre, azonban a róluk kialakított képünk ezzel párhuzamosan nem sokat fejlődött. A jövőbeli cél az lenne, hogy a vállalatok felvegyék a kort is a sokat emlegetett diverzitás (sokszínűség) elemei közé, mint ahogy azt a nemi, kulturális vagy szexuális orientációbeli sokszínűséggel már többé-kevésbé megteszik.

Brand értékesítés

Ma egy kétéves gyermek is felismeri a McDonald’s vagy a Shell logót az autópálya szélén, mivel a cégek leginkább nem a termékeiket reklámozzák, hanem a brandjüket. Ez nem jelenti azt, hogy az erős brandeknek ne lenne mit reklámozni a termékeiken. Ők inkább azt látják be, hogy az egyedi értékesítési érvek (USP-k) sulykolása gyakran kevésbé fogja terméküket kiemelni a többi kommersz vagy „futottak még” közül, mintha a brandjük megbízhatóságára, elismertségére vagy akár zöld jellegére tennének utalást.
 

Példaként, lássuk ezt az ötletes ad kampányt az SAP-tól, amellyel az amszterdami reptéren találkoztam szembe. Amint látható, a cég a saját brandjét más elismert brandek szemén keresztül (is) erősíti.

 

Szeretem a brandek világát, és szeretem a brandek bevezetésének tanácsadói támogatását is. Egyik kedvenc projektem a közelmúltban egy prémium brand magyarországi B2B bevezetésének támogatása volt.

A történet úgy kezdődött, hogy Nyugat-európai mintára úgy döntött a cég, hogy hazánkban is felépíti a B2B üzletágat is. A brand itthon már létezett B2C-ben előtte is, egyenesben ki tudják szolgálni a lakossági ügyfeleket a boltjaikban. A cégek felé történő közvetlen értékesítéshez toboroztak egy erős csapatot különféle FMCG cégektől, ezután pedig termék és értékesítési fejlesztést adtak nekik.

Természetesen, sok ügyfél fejében ez a termék is ott helyezkedik el, mint manapság a legtöbb prémium, a többi commodity jellegű termékkel összehasonlítva, amit ők persze a legkevésbé sem szeretnének. A helyzetből való lehetséges kiút a puszta termék értékesítés helyett a brand értékesítése. Itt válik általában számomra kifejezetten izgalmassá a kihívás. Miként tudjuk az értékesítőket és megközelítésüket is a brand üzenetével egy irányba állítani, a brand hordozójává tenni?

Miben különbözik a brand értékesítés és az USP alapú értékesítés? Rosser Reaves vezette be a Unique Selling Proposition fogalmát a Reality in Advertising című könyvében kb. 50 évvel ezelőtt. 3 alap koncepciót emel ki, leegyszerűsítve:

1. A reklámjaid és értékesítési üzeneteid tartalmazzanak egy ajánlatot (proposition): „Ha a termékünket használja, ilyen és ilyen hasznokhoz, előnyökhöz jut.”
2. Legyen az ajánlatod egyedi (unique), amit a konkurencia nem tud, vagy éppen nem akar ajánlani.
3. Legyen az ajánlatod olyan, amit az ügyfelek akarnak… nagyon akarnak. És nem csak szerintünk, hanem szerintük is.

A brand értékesítés fő fókusza egy felismerhető identitás folyamatos és konzisztens bemutatása az ügyfeleknek, akik ezáltal érzelmi kötődést fejlesztenek ki a márka iránt.

Az említett értékesítési csapat együtt indult egy másik nyugat-európai ország értékesítési csapatával is, és az első hónapban a másik csapat sokkal jobban teljesített. Amint azonban az idő ment előre, kezdett beindulni a hazai csapat. Ahogy mondani szoktuk, az utolsóból az első lett.

Miként történ(hetet)t ez?

Az első lépés a B2B értékesítési készségek felfrissítése volt.
Természetesen megnéztük és elemeztük a szóban forgó márka és a konkurencia ajánlatát is. Érdekes volt, hogy amikor ezt először felvetettem ezt, úgy reagáltak, hogy ez felesleges, mert mi egészen más ligában játszunk. Ezek után nem is volt meglepő, amikor kiderült kevés fogalmuk volt a 2 legfőbb konkurens szereplő ajánlatának részleteiről.

További lépés volt az, amit én úgy hívok, „fürdetés a prémium világában”. Ennek egyik módszere itt az volt, hogy fő pesti vásárló utca több prémium boltjában gyors látogatást tettünk, és csakis a kiszolgálást, ügyfélkezelést néztük. Volt egy kiemelkedő élményünk is egy üzletben, ahol láthatóan leesett valami a csapatnak abból, amit prémium ügyfél kiszolgálásnak nevezhetünk.
Miért? Az eladó, bár tudta pontosan miért vagyunk ott, 15 percen keresztül ecsetelte a termék, jelen esetben egy táska jellegzetességeit, történetét, miközben kizárólag többes szám első személyben beszélt, 100%-ban azonosulva a márkával. „Az üzemeinkben ezt a terméket hosszú ideig nem gyártottuk, néhány éve hoztuk vissza a forgalomba, pedig ez a mi zászlóshajó termékünk.” (Nem is annyira) meglepő módon, több magát prémiumnak mondó márka hivatalos üzleteiben elszomorítóan gyenge kiszolgálással találkoztunk.

Végül álljon itt néhány üzenet sales vezetőknek egy új brand bevezetésével kapcsolatban:

 1. Adj időt az értékesítőknek, különösen, ha új csapattal új terméket vagy új szegmensbe vezetsz be, bár tudjuk, hogy a tulajdonosok – érthetően – gyors kezdeti sikereket szeretnének. Győzd meg őket, hogy ne várják ugyanazt a sebességet, piaci reakciót ezen a piacon, mint egy „vastagon” Nyugat-európain, pl. Svájc vagy Németország.
2. Maradj nyugodt, ne kezdj el kapkodni, pl. az árhoz nyúlni hirtelen.
3. Ne reagálj túl gyorsan és elhamarkodottan az első egyéni teljesítmény jelekre. Könnyen az ellentétébe fordulhat egy korai tendencia. Mindenki különböző tempóban érez rá a márkára, az ügyfélkör elvárásaira.
4. Dolgozz több szinten az értékesítőkkel, a készségek mellett pl. a márkához való hozzáállás és az identitás (személyes márka kialakítás) szintjein is.  Gyakran egészen máshol vannak a kulcsok és a blokkok, mint gondolnánk. Pl. ebben a csapatban egyénileg beazonosítottuk a cool, a szenvedélyes vagy akár a hidegvérű gengszter típust is, amit jól tudtak használni az ügyfeleknél is.
5. „Fürdessük meg az értékesítőket a márkában”, talán ezzel teszed az elején a legtöbbet. Ha ők is imádják a márkát, az ügyfelek is imádni fogják, és hajlandóak, sőt boldogok lesznek ezért egy kicsivel többet fizetni.

VIRAL CHANGE – Támad a vírusos változás

Itt a február, a vírusos fertőzések szezonja. Itt a február, a Viral Change módszertan magyarországi bemutatkozása is 2013. február 13-án. A Viral Change egy speciális változás menedzsment módszertan, amelyet Leandro Herrero pszichiáter dolgozott ki a 2000-es években. Megalkotója szerint a Viral Change egy alternatíva a lassú, fájdalmas és sikertelen szervezeti változás menedzsmentre.

Nézzük, miben áll az újítás:
A hagyományos változás menedzsment modell lineáris: a nagy változásokhoz nagy számú, fentről, jelentős központi kommunikációs hadjárattal legörgetett kezdeményezés szükséges. A Viral Change esetén néhány viselkedésforma kis számú egyénen keresztül terjed, akik saját, kiterjedt társas hálózatukon keresztül fertőzik a szervezetet az új viselkedés formákkal. Ez a módszer a siker belső járványát idézi elő.

És mi ez az erős fókusz a viselkedésen? Egy szervezet, mint egy személy is sok szinten működik, és így sok szinten is lehet beavatkozni működésébe. A viselkedéses szint ugyan egy meglehetősen felszínes szint, alatta helyezkednek el a stratégia, a készségek, a hiedelmek, az értékek és az identitás szintjei. Azonban azt mondhatjuk, hogy igazi változás nem történik addig, amíg a viselkedés szintjén meg nem jelenik. A Viral Change innen indít, és arra alapoz, hogy ez a változás a mélyebb szintekre is hatással lesz.

Személy szerint kifejezetten örülök e metodológia bemutatkozásának, mivel saját módszertanunk is, és az amiben a szervezeti és egyéni változás kapcsán hiszünk, rendkívül közel áll ehhez a felfogáshoz.
Mindkettő alaplogikája az, hogy először alakítsunk ki új viselkedés formákat, és ezek nyomán, új gondolkodásmód, hozzáállás és végső soron új szervezeti kultúra formálódik a viselkedés szociális úton terjedő fertőző jellege miatt.

A fertőző viselkedés legkoraibb és talán egyik legkedvesebb példája, a fertőző sírás, amely a csecsemők között történik a szülészeti osztályon, amikor az egyik gyermek sírására a többiek is sírni kezdenek. De ilyen a fertőző nevetés is, mind a tanórákon unatkozó tinédzserek, mind a meetingeken unatkozó kollégák körében.

Miként néz(ett) ki egy ilyen Viral Change projekt a valóságban?

2006, Pfizer, Egyesült Királyság
A 2005 évről szóló dolgozói felmérés kézhez vétele után, az egész UK divízió akkori vezetője, Philip Watts összehívta közvetlen beosztottjait egy 3-4 napos brainstromingra azzal kapcsolatban, hogy miként tudnák a cég jövőképét hatékonyabban a tettek szintjén is megjeleníteni. Együtt 4 viselkedéses sarokponthoz jutottak, amit megvalósítandó célul tűztek ki a szervezet számára:

1. “Üzleti eredmények mindenekelőtt”
2. “Visszajelzés és elismerés”
3. “Ígéretek tartása”
4. “Közös agenda megvalósítása az ügyféllel”

Rájöttek, hogy ha ezeket a viselkedéses imperatívuszokat sikerül megvalósítani, akkor azzal elérik az ő általuk célul kitűzött vállalati kultúrát is.
A következő lépés az ún. „viselkedés bajnokok” kijelölése volt. 60 ilyen bajnokot jelöltek ki, akiknek a kívánatos, előre meghatározott profilja a következő volt:

1. Kiterjedt szociális hálója van
2. Képesek ötleteiket eladni
3. Tiszteletnek örvendenek kollégáik körében
4. Megvan a kellő tapasztalatuk.

A felkértek közül a feladat megismerése után mindenki elfogadta a meghívást. Mandátumuk az volt, hogy először vitassák meg a kollégáikkal az első viselkedésformát, majd kezdjék el vírusszerűen terjeszteni ezt. 1 hónap alatt sikerült saját és vállalati ismerőseik életébe beinjekciózni ezt az azonosított és tisztázott viselkedést, majd még 1-2 hónap alatt együtt megfertőzni az egész szervezetet. Ezt a változásmenedzsment működésmódot ezután az egész Pfizerre kiterjesztették. (Ezután Watts-ot globális marketing vezetővé léptették elő a Pfizernél.)

Most először a Grow és az AmCham közös rendezvényén meghívottként ingyenesen hallgathatjuk meg Budapesten Leandro Herrero-t 2013. február 13-án 16.30-18.00 között. Ezután a módszertan a Viral Change partnerek által bizonyosan széles körben fog elterjedni hazánkban is.
Kalandra fel, változz(tass)unk együtt!
Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is ide kattintva.