Oldd meg ezt a négy érdekes helyzetet a sikeres teljesítmény értékeléshez

Bár sokan azt jósolják, hogy a közeljövőben a cégek radikálisan át fogják alakítani a teljesítményértékelő folyamataikat, ebben az évben még biztosan sokan lefolytatják az év végi teljesítményértékelő beszélgetést. Ha volt már olyan, hogy nem sikerült konszenzust elérned a munkatárssal, vagy túl emocionálisra sikeredett a beszélgetés, érdemes végig olvasnod a 4 tipikus nehéz helyzetet, ami előfordulhat.

Még mielőtt belekezdenénk, az első szabály: ha vezetőként egy reakció nagy meglepetésként ér az év végi teljesítményértékelésen, jó eséllyel valamit elmulasztottál a munkatárssal való kapcsolatot illetően az év folyamán. Itt már nem szabadna komoly meglepetéseknek történnie. Már csak azért sem, mert előtte megismertük, és alaposan felkészültünk a kolléga – korábban kitöltött – önértékeléséből.

Első eset: A Nagy Arc

Sikereik egyes szám első személyes felsorolásával kezdik (és folytatják), szeretnék irányítani és rövidre vágni az interjút, illetve hárítanak bármiféle sikertelenséget és számonkérést.

Nagy lehet a kísértés, hogy azt gondoljuk, őket nem is kell a sikereikről kérdezni, beszéltetni, ők úgy is tudják. Tudják, ugyanakkor, az átlagnál nagyobb szükségük van az önbecsülési motiváció kielégítésére. Adjuk meg nekik (is) ezt.

Ugyanakkor, ezután, kérjünk vagy hozzunk fel konkrét esetet az elmúlt időszakból, amikor az illető sikertelen volt. Adjuk meg neki is a lehetőséget, hogy saját verzióját előadja, és tényekkel mutassunk rá az elvárások és a történtek eltérésére. Ezek alapján kezdjünk kidolgozni egy fejlesztési tervet.

Második eset: Szerénke

Lesütött szemmel ülnek az interjún, magyarázkodnak, aprócskának vélt sikereiket a szerencsének tulajdonítják.

Ne próbáljuk erőszakkal felvidítani őket. Ehelyett kérjünk, vagy hozzunk fel egy általunk sikeresnek vélt projektet, feladatot. Térjünk vissza következetesen a tényekhez, amikor a kolléga a sikeres lépéseket, megoldásokat véletlennek állítja be.

Az interjú végén pedig készítsünk velük egy listát erősségeikből, amelyekre építve, újult erővel vágnak bele új évi feladataikba.

Harmadik eset: az Érzékeny

Sír, összetörik, izzad vagy kiabál. Vagy éppen utálkozik és ellenáll.

Legfontosabb elkerülni, hogy érzelmileg belekerüljünk a helyzetbe, biztassuk, vigasztaljuk őket, vagy éppen saját érzelmi problémáinkat megosszuk.

Ehelyett, próbáljuk meg türelemmel az érzelmitől a racionális felé, a személyestől a szakmai felé terelni a beszélgetést.

Ha pedig semmi sem működik, nyugodtan tegyük át a beszélgetést egy másik alkalomra.

Negyedik eset: aki nem fogadja el a célkitűzéseket

Mit kerüljünk? Legfőképpen a cél erőltetését. Egy célt nem érdemes erőltetni, mert kifogjuk az energiát a munkatárs vitorlájából. Konfrontálódni is kevéssé ajánlható a kollégával, leggyakrabban épp ellentétes eredményt érünk el vele. Megtört, betört kolléga nem fog úgy húzni, ahogy kell, márpedig manapság ezt különösen nem engedhetjük meg magunknak.

Értessük meg a kollégával, hogy a kijelölt célkitűzés miért szerves része a feladatkörüknek. Ha ez sikerült, akkor belenézhetünk a cél mennyiségi részébe, és mutathatunk némi rugalmasságot, amivel máris nyertünk egy szövetségest.

A legkiválóbb csapatok a sokszínűségből eredményeket kovácsolnak, az átlagosak nem

Fontos kutatási eredményt közölt magas teljesítményű csapatokról az elmúlt év végén az EY (korábban Ernst & Young). 10-ből 9 felsővezető ma úgy látja, hogy vállalata olyan komplex problémákkal szembesül, amelyekre csak sokszínű és gyakran virtuálisan együttműködő teamek adhatnak hatékony megoldásokat. A 14 országból érkező 821 válaszadó – vonalbeli vagy HR – vezető többsége szerint a sikeresség egyik kulcsfontosságú záloga az, hogy vállalatuk a jövőben képes lesz-e ütőképes csapatokat kialakítani és vezetni.

3 kulcs a magas teljesítményhez

Arra a kérdésre, hogy mi tesz egy teamet magas teljesítményűvé, az első két helyen korábban már sokszor taglalt tényezőket látunk kiemelkedni, a közös jövőképet és az elköteleződést az eredmények iránt. Erre nem is fókuszálnék hosszan.

1. Közös jövőkép: ha az irány világos a csapat egésze számára, akkor az egyének látják a kapcsolatot mindennapi tevékenységeik és hosszabb távú célok között.
2. Elköteleződés a minőség és eredmények iránt: a magas teljesítmény csapatok közös erővel a legmagasabb sztenderdek elérésére törekszenek

3. Helyes összetétel

A kutatás számomra legfrissebb, és ezért legfontosabb üzenete a helyes összetétel tematikája. A válaszadók 62%-a úgy ítélte meg, hogy az elmúlt három évben csapataikban a tapasztalati háttér sokszínűsége nőtt. Az eredmények azt mutatják, hogy azok a vállalatok, akik biztosítják, hogy a teamjeikben a tagok sokszínű háttérrel és tapasztalattal rendelkezzenek, nagyobb növekményt értek el az adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredményt (EBITDA) illetően, mint a többiek. Hasonló az összefüggés a teamek földrajzi szétszórtsága esetében is. 

A sokszínűség ígérete

Hazai és külföldi munkáinknál mi is látjuk, hogy bár egyre több vállalat ismeri fel a diverzitás fontosságát a csapatokban, ennek gyakorlati megvalósítása nehézkes. Henrik Bresman, az INSEAD professzorának kutatásaival összhangban, mi is azt tapasztaljuk, hogy az átlagos teamek esetében a sokszínű háttér gyakran inkább csökkenti a teljesítményt, a konfliktusok növekedése és a bizalomhiány miatt. Ugyanakkor, a legkiválóbban teljesítő csapatok legtöbb esetben igenis sokszínűek. Ha tehát képesek vagyunk a sokszínűség ígéretét konkrét eredményekre váltani, a sokféle nézet és információ ereje jelentős hasznot hoz a csapatnak.

Interkulturális különbségek

A csapattagok a BRIC országokban az idő nagyobb részét, 60-65%-át töltik csapat jellegű tevékenységekkel, míg az USA-ban vagy Kanadában ez kb. 50%, a többi individuális jellegű. Ehhez hasonlóan, az angolszász kultúrák csapataiban kevéssé jelentős sikertényező a szerepek, felelősségek tisztasága. Úgy tűnik, hogy ezekben a teamekben sokkal fontosabb a spontán szerep- és felelősségvállalás, mint a BRIC országok csapataiban.

Hogyan tovább, csapatvezetők?

1. Állítsuk össze a helyes mixet: a csapatoknak és vezetőiknek érdemes új és kreatív módon elgondolkozni a csapatok összetételéről, ha a feladatok komplexitását kezelni akarják. Erre egyébként a technológiai fejlődés is ösztönzi és képessé teszi őket.

2. Alakítsuk ki a kulturális érzékenységet, hogy megelőzzük és elkerüljük a különbségekre adott automatikus reakciókból jövő konfliktusokat.

3. Ösztönözzük a „konstruktív feszültséget” a csapattagok között: a nyílt és befogadó (inklúzív) kultúrájú csapatokban a tagok könnyebben mondják ki véleményüket őszintén, ezzel gyakran meg is kérdőjelezve a status quo-t. Az a vezető, aki képes a konstruktív feszültséget az egymás véleménye iránti tisztelettel finoman egyensúlyozni, az igazi kiválóság felé vezeti csapatát.

Ebben a szellemben induljon 2014!

Mitől lesz 2013-ban Oscar-díjas egy vállalat?

A Hay Group 2013-ban is odaítélte az Oscar-díjat a legjobban vezetett vállalatoknak globális és európai szinten. Kik kapták, és vajon 2013-ban miben különböznek a legjobban vezetett cégek az átlagosan vezetettektől? Ezt mind megtudhatjuk a Best Companies for Leadership (BCL) felmérésből.

A BCL egy egész világra kiterjedő tanulmány, amely azonosítja a legjobb vezetéssel és a leginkább példamutató tehetséggondozással rendelkező vállalatokat. A kutatásban ez évben több mint 2200 jelentős vállalat vett részt világszerte 125 országban, összesen 18 000 résztvevő vezetővel. Ezzel a legnagyobb vezetést kutató tanulmány a világon.

Az európai top 10

Minket talán az európai BCL eredmények fognak legjobban érdekelni, ezért erre fókuszálok a bejegyzésben. A Európában az Unilever vezet harmadik egymást követő éve, majd a Siemens (2) és a Nestlé fogyasztói márka (3) következik, melyek helyet cseréltek az előző évhez képest. Idén négy új vállalat szerzett helyet a legjobb 10 között (Volkswagen, Ikea, ING Group és SAP), így elmondható, hogy a BCL top 10 vállalatainak 40%-a német eredetű.

Az idei BCL eredmény az autóipar erős teljesítményét mutatja; 2012-ben a Daimler a tizedikről a hatodik helyre ugrott, és a Volkswagen megszerezte az ötödik helyet.

A Santander kiesésével az ING Group (9) lett az egyetlen pénzügyi szolgáltatást nyújtó vállalat az európai BCL top 10 listán.

Ami feltűnő, hogy a gyógyszeripar, biotechnológia és agráripar (life sciences) teljes mértékben kimaradt mind az európai, mind a globális listáról, ami azt mutatja, hogy ez a szektor továbbra sem tudott megfelelő válaszokat adni a főként az olcsó, generikus konkurencia által nyújtott óriási kihívásokra.

A legjobbak: milyen vezetés és milyen szervezet?

2 tényező, amelyek elkülönítik az átlagos vállalatokat a BCL vállalatoktól:

1. Támogató és ösztönző vezetés

2. „Kétkezes” (ambidextrous) szervezet

A Hay Group szerint az európai Best Companies for Leadership vállalatait a támogató és ösztönző vezetők teszik különbbé versenytársaiknál. (Érdekes összevetni ezt a globális eredményekkel, ahol a top 10-es listára kerülésnek a fő tényezője inkább a diszruptív innováció és a működési kiválóság elegye, azaz a fent említett kétkezes szervezet volt.)

Az inspiráló irányítás az egyik legértékesebb készség Európa legjobban vezetett vállalatainál (46%) – ez jóval a többi európai vállalatnál mért érték felett áll (27%). Ezek alapján nem meglepő, hogy a legsikeresebb európai felsővezetők kétharmada (65%) szentel időt a tehetségek gondozására, ami határozottan különbözik a nem BCL vállalatoknál tapasztaltaktól, ahol a szervezetek mindössze fele (48%) fektet be a tehetségekbe.

A BCL top 10 válaszadóinak 68%-a munkavállalóit a szakmai területükön kívül eső továbbképzésekre biztatja, ellentétben a többi vállalatnál jelentkező aránnyal (49%) – ez tisztán mutatja az innováció iránti elkötelezettséget.

A BCL vállalatok továbbá nagyobb hangsúlyt fektetnek rugalmas, megbízható vezetők fejlesztésére, akik felkészültek a kockázatvállalásra és képesek az esetleges kudarcok a gyors feldolgozására.

Míg a BCL vállalatok majdnem háromnegyede (71%) a kudarcot tanulási lehetőségként fogja fel, a nem BCL vállalatok mindössze fele (56%) gondolja úgy, hogy nincs miért szégyenkezni – jelezve a rugalmasságot és a kudarcok leküzdésére való hajlandóságot. Ezen kívül a BCL felsővezetőknek 82%-a hajlandó megfontolt üzleti kockázatot vállalni vállalatuk növekedésének elősegítése érdekében, miközben a többi európai vállalatnál ez az arány csak 69%.

„Akik a top BCL vállalatok közé juttatták saját vállalataikat, képesek a munkavállalóik motiválására, még akkor is, ha korlátozott javadalmazási keret áll rendelkezésükre. Ez az előrelátó és gondos intézkedés tette lehetővé vállalataik kitűnését, függetlenül a piaci kihívásoktól” – vélekedik Georg Vielmetter, a Hay Group európai tehetség és vezetés regionális igazgatója.

A Hay Group kutatási eredménye ma különösen releváns, mivel a gazdasági kilátások Európában továbbra is eléggé bizonytalanok maradnak, így az ösztönözni képes vezetők iránti igény egyre inkább fontossá válik. Azt gondolom, hogy minden szervezetnek meg kellene győződnie arról, hogy elég erőfeszítést tesz-e a vállalatuk előrelépéséhez szükséges képességekkel rendelkező vezetők fejlesztésébe.

A „kétkezes” szervezetről (ambidextrous organisation), a BCL Oscar-díj másik kulcs tényezőjéről egy későbbi bejegyzésben lesz szó. Ne mulaszd el, a konkurencia biztos elolvassa!