AUTENTIKUS Personal Branding

Personal Branding. Az egyik legnagyobb buzzword manapság. Sokan beszélnek, sokan írnak és sokan KIABÁLNAK róla. Honlap, blog, LinkedIn, facebook, twitter, konferenciák, publikációk, DM levelek, stb. Stratégiailag megtervezett PR kampányok, annak megismertetésére, amit a világ elé szeretnénk tárni. Aki a szemünk előtt vagy a postafiókunkban van, nap mint nap, arról többet beszélünk, többet keressük meg lehetőségekkel. Ez igaz cégek között, és cégen belül is.
Az unalomig ismételt meghatározás Jeff Bezos-tól a személyes márkáról: „a személyes márka, az, amit az emberek mondanak – és tegyük hozzá gondolnak – rólunk, miután kiléptünk az ajtón” igazsága maradandó, ugyanakkor, sok vezetőnek okoz álmatlan éjszakákat, hogy megtudja, igazán mit gondol róla környezete.
Miért fontos tudni, hogy mit gondolnak rólunk, mint vezetőről? Egyre több cég kezdi felismerni, hogy vezetői belső szolgáltatók. Márpedig az észlelés a valóság, a mások valósága rólunk, különösen a szolgáltatások terén. A fejünkben lévő szándékot csupán mi ismerjük, környezetünk tagjai a tetteink értelmezése, észlelése alapján ítélnek és reagálnak ránk.
A Coaching Határok Nélkül sorozat keretében Jos Velthuis, a Krauthammer holland CEO-ja pontosan erről a jelenségről tartotta workshopját, hogy segítsen a vezetőknek, és a vezetők coachainak abban, miként befolyásolják tetteikkel és hozzáállásukkal környezetük véleményét, és ezzel azt a ’buy-in’-t is, amely szükséges a vezetői szolgáltató tevékenység sikerességéhez.

Valódi érték, vonzó tálalás

Susan Cain a 2012-es TEDx Global konferencia hetének egyik legsikeresebb előadását adta az introvertáltak erejéről, megemlítve Gandhit és Lincolnt – többek között -, akiknek természetétől messzebb nem is állhatott volna, hogy kiálljanak egy tömeg elé beszélni. Mégis, amikor ezek a vezetők kiálltak, nekiálltak a tömegek mozgatásának, azokban a pillanatokban őket a történelmi pillanat felismerése, s nem a saját egójuk vezérelte, és ezáltal lenyűgöző mobilizáló hatást tudtak tenni a környezetükre.
Miért? Valódi üzenetük volt, manapság üzleti körökben azt mondanánk valódi hozzáadott érték tört elő belőlük, és kereste megnyilvánulási formáját, nem pedig fordítva, azaz a már kialakult kommunikációs csatornákat megtölteni valamilyen, akármilyen tartalommal, amit ma oly gyakran tapasztalunk.
Az autentikus, hiteles vezetőt nem önmaga, hanem mások fogják annak kikiáltani, és fogják „kézről-kézre adni” a szervezeten belül és kívül, mert megismerhető, szolgálja környezetét és üzenete – még ha személyes példákat tartalmaz is – másokról, és másoknak szól.
Jost, 6 éve ismerem. Ő az, akit egy családi nyaralás közben felhívsz, mert szükséged lenne egy ügyfélnél 1-2 ötletre, visszahív fél óra múlva, mondván, „befejeztük a családdal a reggelit, a Tiéd vagyok, miben segíthetek?”. Ő az, aki a 300 fős belső céges találkozókon, eléd megy, hogy üdvözöljön, legyen bár több szinttel feletted a hierarchiában. Ő az, aki váratlanul és a legjobbkor konfrontálja a jelenlévőket, és ő az, aki először jelenti be nagy plénum előtt, ha a menedzsment valamit elbaltázott, és azt miként fogja orvosolni.
Érdemes tehát vezetőként (is) elkerülni a pr bohócságot, hogy kétes hozzáadott értékű, ihlet nélküli tartalmat juttassunk el gyakran és nagy tömegeknek (ha már lopunk, lopjunk úgy, mint egy művész), vagy a sértett zsenit, azaz, hogy értékes tartalmat tartunk vissza magunkból, mondván engem „nem kérdeztek”. Ássunk inkább le – a mindegyikünkben meglévő – valódi, jelentős tartalmakig, és tegyük találékonyan széles körnek vonzóvá, hogy előrevigye környezetünket. Találjuk meg Steve Wozniak innovatív ötleteit önmagunkban, és tálaljuk Steve Jobs módján a világ számára!

Sokan ott voltunk 2012. április. 13-án Coaching Határok Nélkül következő workshopján, és tettünk együtt egy lépést személyes márkánk autentikus építése felé!

Tréningkalandok Ázsiában 2. – Indonézia és a Fülöp-szigetek

2011. október-november: Jakarta. A megbízás: 2×2 napos értékesítési vezetői képzés, az ügyfél egy fém huzalokat, drótokat gyártó multinacionális cég. Többek között olyan hétköznapi tárgyak, mint a melltartók merevítői, a horgászbotok vagy a pezsgősdugók drótjai származhatnak ettől a cégtől. A résztvevők a Délkelet-ázsiai régióból jöttek, voltak köztük indiaiak, indonézek, kínaiak, koreaiak és thaiföldiek.
Újdonság volt számukra a következetes viselkedésfókuszú, és nem pusztán megértés központú képzési módszer.
Máshol is kihívás, itt pedig különösen az volt, a sales menedzsment legyező elvének megértése és gyakorlása, miszerint úgy ahogy a legyezőt is a végénél fogva mozgatjuk, az értékesítési csapatot is a „távolból” coaching útján menedzseljük, nem pedig a frontvonalon közbeszólva. Csakúgy, mint ahogy az edző sem rohan be a pályára játékosai helyett.
A coaching típusú vezetés egyik lényeges momentuma a coaching beszélgetések azon része, amikor a munkatárstól javaslatot kérünk arra nézve, hogy a fejlesztendő területével kapcsolatban min fog dolgozni az elkövetkező időszakban. Mondhatnánk úgy is, hogy delegáljuk annak felelősségét, hogy kiválassza, milyen úton szeretne elindulni a készség fejlesztésének vagy az attitűd megváltoztatásának terén. Ezt a megközelítést a Délkelet-ázsiai kultúrákban szocializálódott résztvevőknek szemlátomást különösen nehézen volt befogadni. Mindez egyfelől az erős hierarchia és a szokásjog miatt, másfelől pedig azért mert a vezetők általában idősebbek a beosztottaiknál, és ebben a leosztásban kulturálisan a senior felől jövő utasítás a bevett módszer, nem a saját megoldásra kérdésekkel való rávezetés.
Az egyik koreai résztvevővel a céges kultúráról beszélgettünk, és feltette a kérdést, hogy nálunk meddig maradhatnak a dolgozók 45 éves koruk után a munkahelyükön, ha nem léptetik elő őket. Ameddig jónak látják, és ameddig cégük is elégedett teljesítményükkel – válaszoltam. Nem értette válaszom és én is hamar rájöttem, hogy valamit nem értek a kérdésben. Jó néhány percbe tellett, amíg tisztáztuk. Mire is utalt ő? Miután a fiatal munkavállaló belép egy céghez, 2-3 éven belül előléptetésben részesül, ha megfelelően dolgozott, pl. értékesítési asszisztenssé. Azután, minden 2-3 évben újra és újra harc folyik azért, hogy benne legyen abban az egyre csökkenő százalékú dolgozóban, akik feljebb lépnek. Egy bizonyos ponton kb. 45 éves kor körül, pl. egy ügyvezetői pozícióban (ami gyakran csak egy titulus igazi felelősség nélkül), ha a munkavállaló nem kerül bele a következő kiválasztotti körbe, az azt jelenti, hogy ő megszégyenült, és legtöbbször el kell hagyniuk a céget. E ponton sokan a saját vállalkozást választják a bukott corporate terep helyett. Ebben a folyamatos ’up or out’ (előrelépsz vagy kilépsz) stressz kultúrában dolgozik a legtöbb dél-koreai munkavállaló, gyakran napi 12 órát, ami a törvényes felső limitje a napi munkaidőnek.
Érdekes tapasztalás volt, hogy a helyi indonéz HR specialista bent ült az egész képzés alatt, és a résztvevők igényeit folyamatosan monitorozta. A 1. nap végén egy kéréssel fordult hozzám: mi lenne, ha másnap beletennénk a képzésbe egy rövid ismertetőt a DISC viselkedési típusokról, a sales menedzsereket segítve ezzel abban, hogy miképpen támogassák legtestreszabottabb módon értékesítőiket. Javaslata az volt konkrétan, hogy azt is fogalmazzam bele az ismertetőbe, hogy kívánatos lenne csupán domináns és befolyásoló típusú értékesítőket felvenni a csapatokba, mert ők lesznek sikeresek a régióban az értékesítési területen. Mi a probléma ezzel? Eszembe jutottak azok a cégek, ahol a viselkedési stílusok megismertetése inkább szegregációhoz és megkülönböztetéshez vezetett, mint empátiához és együttműködéshez. Az üzenet végül az lett, hogy figyeljék csapatuk összetételét és az egyéni teljesítményeket, és ha úgy látják, képesek levonni bizonyos korrelációkat az egyéni és csapatteljesítmény és a DISC típusok között, akkor használják ezt a tudásukat a csapat alakítására, de ne tegyék ezt száraz elvekből kiindulva.
2012 februárjában a Fülöp-szigetekre szólt az 5 napos megbízás. Újra egy gyógyszeripari cég az ügyfél, amely a sales és marketing harmonizálását tűzte ki célul a régió országaiban. Egy új KPI (kulcs fontosságú teljesítménymutató) szerint a termék menedzsereknek havonta 2 napot kell rászánni arra, hogy ellenőrizze, miképpen adják át az orvoslátogatók a marketing üzeneteket a doktoroknak.
A megbízó régióvezető kérte, hogy a coaching szó helyett az „értéket hoz” kifejezést használjuk, mivel elképzelése szerint a coaching szó használata azt mutatná, hogy a termékmenedzser az orvoslátogató fölé kerül ebben a viszonyban. Ide kapcsolódik a peer coaching (hasonló pozícióban lévők közötti fejlesztő viszony) módszer, amelyben a két egymást kölcsönösen fejlesztő kolléga között nincs alá-fölé rendelt viszony. Ezek azok a helyzetek, amikor egy ideig próbáljuk edukálni a megbízót, azután pedig elfogadjuk, hogy jelen helyzetben ezzel az elvárással kell dolgoznunk.
Távolról sem mondhatom, hogy ismerem, azt azonban igen, hogy határozottan beleszagoltam az ottani kultúrába. Legfőbb tapasztalatom az volt, hogy az első látásra ’nem is annyira más, mint vártam’ érzése csalóka, csak a felszín, és hónapok vagy évek kellenének, hogy igazán kiismerje egy európai, mit miért tesznek és közben mit gondolnak az ottaniak. Ennek fő oka, hogy ezekben a kultúrákban az információ nincs annyira a felszínen, a szavainkban, mint Nyugat-Európában vagy Amerikában, hanem sokkal inkább a szavak mögött rejtőzik.

Tréningkalandok Ázsiában – India

Cégünk globális szerződéseinek keretében a világ sok tájára elvetődünk képzési programokat tartani. Az én csillagom Ázsia felé mutatott több alkalommal is 2011-12 folyamán. Az első ilyen megbízatás Indiába szólt 2011 júliusában.
Az ügyfél nemzetközi gyógyszeripari cég, amely új értékesítési hatékonyság monitorozó rendszert vezetett be, és a Krauthammert kérte meg a rendszer bevezetésének támogatására. 10 indiai top vezető a csoportban, az első nap pedig az indiai ügyvezető igazgató is tiszteletét tette, és bevezette a 3 napos programot, kiemelve, hogy az új rendszer egy – a cégben sok szinten zajló – változási folyamat fontos eleme. A program vegyesen tartalmazott változáskezelési modulokat és magának a rendszernek a betanítását. Az előbbi azt segítette elő, hogy a felsővezetők felkészüljenek a rendszer tovább görgetésére a szervezetben, miután ők maguk megismerték azt.
Mit tanulhatunk az indiaiaktól?

Ritka mifelénk olyan együttműködő, a nézeteltéréseit olyan konstruktívan megbeszélni tudó és egymásra nyitott felsővezetői csapatot találni, mint ez a team volt. Tökéletes angolság, szélsebes felfogás és azonnali használatbavétel az új készségek és koncepciók terén.
Másik különlegesség, amelyből itt Magyarországon sokat tanulhatunk, a felsővezető kollégák hozzáállása saját élethelyzetükhöz. Miközben személyesen idejükből szántak a vendégükre, és elkísértek a szálloda melletti bevásárlóközpontba, megkérdeztem a Priya nevű hölgyet, hogy néz ki egy tipikus napja? Elmondta, hogy este fél 10-re ér haza általában. Miért, olyan sokáig bent vagytok? Nem, csak itt Mumbaiban az út 2 óra hazafelé, és 1,5 óra befelé reggel? Suzuki Swift szerű apró autót bérel sofőrrel, aki hozza-viszi őt munkába menet és hazafelé, és így ott is tud közben dolgozni. Az egészet olyan belső békével és elfogadással mesélte el, ami talán azt is mutatja, hogy valami mélyen élhet még benne, és talán a mai indiaiakban is a hinduk karmában és reinkarnációban való ősi hitéből.
Újabb gyöngyszem: egyik – motivációs tényezőkkel összefüggő – gyakorlatunk keretében azt az instrukciót adjuk a résztvevőknek a képzési nap elején, hogy a jöjjenek ki és énekeljenek egy népdalt. Ez Európában általában menetrendszerűen kiváltja a reakciót belőlük, hogy „Miért?”. Ebben a 40-50 közötti felsővezetői csoportban erre az instrukcióra, felállt és kijött egy 50 körüli tekintélyes kolléga, aki egyébként korábban a bemutatkozóját azzal kezdte, hogy a cégben töltött 18 év alatt összesen egyszer fordult elő, hogy nem hozta a csapata 100%-ban az értékesítési célszámot. Megköszörülte a torkát és rákezdett egy klasszikus indiai dalra, egy rága-ra. Én pedig földbe gyökerezett lábakkal álltam, mert ilyet még nem láttam.
És mit taníthatunk mi nekik?
- Bevonás, egyenrangú kommunikáció: A beosztottak és a kevésbé senior kollégák tudatos bevonásának, a hierarchiák közötti átjárásnak a művészetét. A meeting során megfigyelhető volt, hogy a leginkább senior – pl. a rágat éneklő – kollégák milyen sokat beszéltek és a többiek milyen látszólagos türelemmel hallgatták őket. Ez főképpen a tisztelet és nem feltétlenül véleményük elfogadásának a jele volt. Annak ellenére, hogy India a teljesen különböző világok, pl. rendkívüli szegénység és luxus, papok kasztjából származó vezető, üzletember és egy alacsony kasztbeli beosztott vagy szállodai személyzet egymásmellettiségének országa, ezek a világok között rendkívül csekély, és jóval több lehetne a valódi kommunikáció.
- Véleménykifejezés, nemet mondás egyenesen: Sokszor hallottam a „We’ll see” (Meglátjuk) vagy a „We’ll try” (Megpróbáljuk) reakciót, amiről tudható, hogy náluk a nemet mondás udvarias formája. Ezeket a finomításokat Nyugat-Európában már egyre inkább kerülik a hatékonyan kommunikáló munkavállalók. Annak ellenére, hogy a képzés első percétől fogva folyamatosan hangsúlyoztam azt, hogy bármi kérdés, ellenvélemény, stb. jön fel, ne habozzanak és osszák meg, különösen kellett figyelni arra, hogy “concept check” kérdéseket tegyek fel arra vonatkozólag. hogy az imént megbeszélt és gyakorolt témáknak mi a lényege.
A következő bejegyzésben indonéziai tréningélményekről lesz szó.

Sweet Spot coaching

1-10-ig terjedő skálán számolva, mennyire vagy a helyeden az életedben? Jelenleg, életednek ebben a fázisában?
9-10-es? Akkor valószínűleg azt érzed, képes vagy kapcsolódni a környezeted által felállított célokhoz, elvárásokhoz, és egyben saját belső igényeidet is kielégíti az, amit csinálsz, az, ahogy élsz. Ilyen egyszerű. És mint a legtöbb egyszerű dolog, igen nehéz is megvalósítani.
Vagy 1-2-es? Apatikus, kiégett és üres vagy, nem élvezed már kedvenc – korábban örömteli – tevékenységeidet sem, és potyautasnak érzed magadat a cégedben? Egy tréning résztvevőm kifejezésével élve: már csak egy „meeting tourist” vagy szervezetben?
Ezek természetesen az extrém állapotok. Legtöbbször e két állapot között vagyunk éppen valahol?
Az előbbi, igen vonzó állapotot hívhatjuk úgy, hogy a Sweet Spot-odban vagy; igazán sután hangzó magyar tükörfordításban az édes hely-eden. Mit jelent a Sweet Spot? Az ütősportokban a sweet spot az ütőnek az a helye, ahol a profik eltalálják a labdát vagy a korongot és az pontosan oda megy, ahová ők szeretnék. Az emberi pszichét illetően pedig az az állapot, amikor mind saját, mind környezetünk igényeihez kapcsolódunk (sweet spotter). Más esetekben csupán önmagunk vágyait éljük ki (potyautas), vagy csak a szervezet elvárásait teljesítjük (hű katona), esetleg egyiket sem (keserű túlélő). Kattints ide a vizuális ábrázoláshoz.
A coachok gyakran elkülönítve használják a teljesítmény coaching és a life coaching eszköztárát. A Sweet Spot coaching során ezt a két megközelítést egyesítjük, és segítjük a vezetőket és munkavállalókat, hogy egyre inkább a helyükre kerüljenek.
Steve Jobs a végzős hallgatók előtt adott híres stanfordi beszédében használja a következő képet: minden reggel a tükör előtt megkérdezhetjük magunktól, hogy az, amit ma fogok tenni, az-e amit leginkább választanék, hogy teszek. Ha erre „túl sok napon keresztül” az a válasz, hogy nem, akkor ideje valamit megváltoztatni. Nem feltétlenül váltani, hanem valamit másképp csinálni. Hatásos kép, mint sok Jobs által használt példa, és épp ezért eléri a célját, miszerint benne marad a fejünkben, mint egy kis fúró bogár. Apropó, mennyi ez a „túl sok nap”? Számomra pár hónap lenne, azonban el tudom képzelni, hogy izgágább, neurotikusabb típusoknak 1-2 hét, kényelmesebb, megfontoltabb típusoknak 1-2 év is lehet. Ki előbb, ki később változtat. Személyes tapasztalatom: minél inkább csupán a „biztos”, a „bevált” fenntartására törekszem, annál inkább fogja az élet felrúgni a terveimet.
2 tanács:
1. Legalább félévente válaszold meg ezt a kérdést: A helyemen vagyok? Hogy lehetnék még inkább a helyemen?
2. Ha még nem láttad, nézd meg ezt a Steve Jobs videót.

A vezető aktiválja a munkatársak tudását

Ott tartottunk az előző bejegyzésben, hogy az informális tudásáramlásnak számos akadálya van a szervezetben, annak ellenére, hogy legtöbb munkavállaló életében ez jelenti a legerőteljesebb tanulási élményeket.
Tanulságok vezetők számára
1 – Az egyes alkalmazottakat illetően
• Bizalomépítés. Segítsünk az alkalmazottnak annak megértésében, hogy tudásának a szabad megosztása az ő „személyes márka”-jának értékét erősíti.
• Fejlesszük az elismerés-reflexet. Az alkalmazott erőfeszítésének az elismerése a legkönnyebb és legeredményesebb módja a tudáscserére való motiválásnak – márpedig az elismerés épp olyan ritka, mint amilyen fontos volna.
• Peer coaching ösztönzése. Coacholjuk az embereket arra, hogyan segíthetnek másoknak tanulni. Segítsünk a dolgozóknak abban, hogy ne csak egyszerűen megosszák a tudásukat, hanem segítsék is elő mások tanulását, pl. néhány egyszerű peer coaching eszköz, módszer alkalmazásával.
• Tanulási célok kijelölése. A dolgozónak még az informális tudásmegosztásnál is szüksége van konkrét célok kijelölésére – ez eloszlatja esetleges félelmeit, és segíthet a vezetőnek is abban, hogy konkrét elismerést adjon a cél elérésekor, és biztosítsa ahhoz a szükséges forrásokat.
2 – A dolgozói csoportokat illetően
• Segítsünk a megbeszélések tudáscserévé alakításában. Coacholjuk a beosztottainkat arra, hogyan hozzák ki a legtöbbet a kollégáikkal való információcseréből – például tűzzünk ki világos célokat és szabályokat, és olyan napirendet állítsunk össze, amely biztosítja, hogy mindenki meghallgatásra kerüljön. A „forgószék” módszer mindenkinek lehetőséget ad a megnyilvánulásra.
• A „team logika” alkalmazása munkacsoportokra. A vezető segíthet az önirányításban azzal, hogy arra bátorítja a csoportot: azonosítsák az egyes tagok egymást kiegészítő stílusát, szakértelmét és szerepét.
3 – A céget illetően
• Tudásmegosztás szempontú átvilágítás. A Krauthammer jelentés egy kérdőívet és egy folyamatleírást is tartalmaz, amelynek a segítségével ellenőrizhetjük a tudásmegosztás helyzetét a cégnél, és meghatározhatjuk a szükséges intézkedéseket.
• Kik a tudásgazdák? A vezetők és beosztottaik közötti párbeszéd során körvonalazódnia kell, melyek az egyes munkatársak tudásterületei – ami segít a formális tanulási folyamat tervezőinek is a tudásgazdák listájának összeállításában.
• Mit tudnak a tudásgazdák? Az alkalmazottak tudástartalma gazdagíthatja a cég tudásbankját, és segíthet a tanulási programok tervezőinek is relevánsabb fejlesztési utak kidolgozásában.
• A strukturális akadályok elhárítása. Az emberek közvetlen környezetén túl a tudás nem áramlik jól. Nem volna itt az ideje, hogy a cég fejlesztési szakemberei az informális tudást megosztó munkatársakat formális platformokra is meghívják?
Kedves Vezető Kollégák, tegyünk ezzel is egy lépést a példaértékű vezetővé válás felé. Köszönöm a munkatársak nevében.

Informális tanulás a munkahelyen

Melyik tanulási tapasztalatod volt a legnagyobb hatással rád szakmai karriered során? Szánj rá 2-3 percet, hogy ezt megválaszold önmagadnak, és akkor olvass tovább.
Ha olyan vagy, mint legtöbbünk, akkor valamely informális tanulási élményedet soroltad fel, pl. egy kollégád visszajelzését, vezetőd egy példaértékű helyzetmegoldását vagy akár egy ügyfélnél szerzett tapasztalatot. Ez is világosan mutatja, mennyire létfontosságú, hogy ilyen pillanatok létrejöjjenek és hasznosuljanak.
A cégek régóta tisztában vannak a formális tanulási kezdeményezések és architektúrák fontosságával, pl. vállalati tréningek, tanfolyamok, 360 fokos visszajelzések, teljesítményértékelések, stb. Emellett azonban az informális tanulás – a tudás munkatársak közötti szabad cseréje – ugyanolyan vagy még inkább létfontosságú, és komoly támogatásra szorul.
A Krauthammer legújabb „Informális tanulás a munkahelyen” című kutatása feltárja a vezetők és a cégek előtt álló nyilvánvaló lehetőségeket, csakúgy, mint a gátló tényezőket, amelyek az útjában állnak annak, hogyan miként hasznosíthatjuk az alkalmazottak gazdag tudástőkéjét. Töltsd le a teljes kutatást ezen a linken (angol nyelven).

A főbb eredmények:

Kezdjük egy pozitívummal: az emberek 73%-a proaktívan vagy rendszeresen megosztja tudását.
Spontaneitás és bizalom a kollégákban:
• Az emberek 73%-ának szüksége van valamilyen célkitűzésre az informális tudásmegosztáshoz.
• 46%-uk nem bízik mások reakcióiban – attól tartanak, ellopják az ötletüket, vagy szankciók érik őket, ellenük fordítják az adott tudást
• A hasonló beosztású dolgozók csupán 34%-át jellemzi az empatikus vagy bizalomépítő viselkedés egymás között
Vezetői nyitottság és támogatás:
• A munkavállalók 64%-a szerint a főnökük hisz a tudásmegosztásban, csak 49% érzi úgy, hogy megkapja a kulcsfontosságú elismerést a vezető részéről, és még kevesebb, csak 34%-uk kap elegendő tényleges támogatást és erőforrásokat ehhez.
Tudásmegosztás köre és hatása:
• Csak 30%-uk szerint árad a tudás szabadon a közvetlen személyes hálózatukon kívül.
• Az emberek 20%-a hiszi, hogy a cég dolgozói képesek gyorsan új gondolkodásmintákat kialakítani.
Elgondolkoztam saját házunk tájáról is a kutatás fényében. Eddig is jellemző volt, hogy amikor emailen feldobtunk egy kérdést, kérést egy témával, különleges ügyféligénnyel kapcsolatosan, 1 nap alatt legalább 5-6 külföldi tanácsadó küldött vissza válaszokat, kész anyagokat, és ez egy rendkívüli értékes dolog, mivel sok kollégánk 15-30 éve van a szakmában.
Ez az amiért szeretjük a Krauthammer belső egyetemet is évente kétszer Hollandiában, mert itt személyesen is tudunk tapasztalatokat cserélni a kb. 150 fős nemzetközi tanácsadói hálózat tagjaival, ennél erősebb megtartó erőt keveset tudok elképzelni a magunk fajta szakember számára.
2011 óta használjuk aktívan a Yammer vállalatok számára kialakított belső tudásmegosztó social media felületét.
Talán az informális tudásmegosztás erős jelenléte miatt, csak 2009 januárjában indították el a szervezők formális, hivatalos “egyetemi” programként az irányított best practise sharing-et. Itt 2 témakörben – tanácsadás és értékesítés – osztjuk meg 8-10 fős csoportokra osztva a bevált fortélyokat, ötleteket. Ahhoz képest, hogy 70-es évek óta szervez a cég Krauthammer egyetemet, és a mi iparágunkban a tudás- és tapasztalatáramlás mennyire létfontosságú, e szempontból elég lassan tanultunk…

A következő bejegyzésben a vezetők számára tanácsokat közlünk az informális tanulás erősítésére a szervezetben. Tarts velünk, addig pedig add és vedd a tudást proaktívan.

Luis Urzua leadership stratégiája

Ki is Luis Urzua? A híres 33 föld alatt rekedt chilei bányász 54 éves vezetője, aki korábbi futball edzői tapasztalata és kiváló ösztönei alapján példaértékűen vezette és szervezte csapata életét 70 napon át. Gyors helyzetfelismerését bizonyítja, hogy amint megtudták, hogy bennragadtak a 33 emberrel, azonnal elkezdte porciózni a meglévő ételmennyiséget. 2 kanál tonhalat és egy pohár tejet kapott mindenki 48 óránként. Ez biztosította a túlélést, és azt, hogy ebben a kérdésben nem alakultak ki konfliktusok. Berendezte a földalatti részt munkaterületre, alvó helyiségre, stb. Az irodája egy Nissan kisteherautó volt. A föld alatt rekedt teherautók fényszóróival szimulálták a napfényt, így megtartották időérzéküket.
Organikus módon alakult köré egy “leadership team”. Egy másik 62 éves bányász lett a spirituális vezető, és alakított ki egy földalatti kápolnát. Egy másik bányász lett a csapat orvosi felügyelője, egy 15 évvel azelőtt végzett egy 6 hónapos ápolói kurzust.

Luis Urzua a feljövetel után a chilei elnökkel

Mi volt Urzua leadership stratégiája? Alapvetően a teljesítmény és az emberség kitűnő keveréke. Részletesen:
1. 12 órás műszakokra osztotta őket, és asszertív módon, elég keményen nyomta őket, hogy megmaradjon a fegyelem, de mégse legyenek túlterhelve.
2. Extrém kitartást mutatott, amely szintén a nagy vezetők erénye, akik az életet egy kezelik, mint egy maratont, nem mint egy sprintet.
3. Kis győzelmekre fókuszált, egyikre a másik után, (a nagy diadalmas végcél helyett), ami a krízis helyzetek kezelésének fontos alapelve
4. Elkerülte a hatalmi mámort és vakságot, tökéletesen tudatában volt, hogy minden tette, hogyan hat az embereire, és azok túlélési képességeire.
5. Mindent megtett, hogy megvédje az embereit a külső behatások ellen, pl. amikor a kinti szakértőkkel folytatott orvosi konzultációt tudatosan fogta rövidre, mondván, „sok dolgunk van idelent”.
6. Saját elmondása szerint, a legfontosabb, ami megmentette őket a többségi döntéshozatal volt, 16 plusz egy szavazat. „Csak az igazat kell mondani, és hinni a demokráciában” – állítja Urzua.
És, mi történt lent igazán, az első 17 nap reménytelenségében, amikor még kapcsolatuk sem volt a külvilággal, vagy amikor elkezdték őket kihozni, és már 48 órája nem ettek? A bányászok abban a pillanatban, amikor felismerték, hogy meg lesznek mentve, írásbeli szerződést kötöttek, hogy „ami a bányában történt, az a bányában is marad”. És, én azt hiszem, ez így szép.
Mindannyian vezetők vagyunk, életünk számos területén, és oldunk meg krízishelyzeteket. Urzua ezentúl valószínűleg a konferenciák és workshopok kedvelt meghívottja lesz, talán egyszer hazánkba is eljut, addig tanuljunk tőle a távolból.