Miért olyan boldogtalanok a középvezetők?

Van egy téma, amelyik folyamatosan napirenden van a vállalatoknál, gyakran már-már az unalomig ismételgetve. Felsővezetők sopánkodnak róla a meetingeken, dolgozók frusztrálják miatta önmagukat a cigarettaszünetekben. Nem, nem a fizetés, hanem az elkötelezettség.
Vajon kik azok, akik a szervezetekben a legelégedetlenebbek, és miért? Intuitíve azt gondolnánk, hogy ezek a dolgozók a rosszul teljesítő, az alacsony keresetű vagy a szakképzetlen rétegek, akiknek nem jók a kilátásaik a cégekben.
Meglepőnek tűnt első látásra a Zenger Folkman tanácsadó cég kutatásának az eredménye, de amikor végigpörgettem az utóbbi évek jó néhány vezetőfejlesztési projektjét, akkor egyre inkább egyetértettem az eredményeikkel. 320,000 munkavállalót kérdeztek arról, hogy miként érzik magukat a vállalatuknál. Ebből megnézték a legelégedetlenebb, alsó 5 százalékot, és érdekes felfedezésre bukkantak.

Ezek a munkavállalók jellemzően
• főiskolai végzettséggel rendelkeznek
• 10 éves munkatapasztalatuk van a pozíciójukban
• jó (de nem kiváló és nem alacsony) értékeléseket kapnak a teljesítményükre és
• középvezetőként dolgoznak

Nézzük meg a középvezetők panaszlistáját is, fentről lefelé haladva:

8. A különlegességüket, sokféleségüket nem értékelik a szervezetben.Többet beszélnek a cégek a sokszínűségről, mint amennyit tesznek érte.
7. Alacsony hatékonyságúnak és rosszul szervezettnek látják a cég működését. Rossz döntések, az erőforrások pazarlása és az innováció hiánya olyan tényezők, amelyek ezt okozzák bennük.
6. Túl sokat dolgoznak. A falakon és a brosúráikban a cégek biztatják a dolgozóikat a kikapcsolásra és a munka-magánélet egyensúlyára, ám vezetői csoportjainknál folyamatosan látjuk mi is külső tanácsadóként, hogy a középvezetők mindennapi munkaterhelése ezt gyakorlatilag lehetetlenné teszi legtöbbjüknél. Ez pedig igen frusztráló.
5. (Már) nem bíznak abban, hogy, ha felemelik a hangjukat egy ügyben, akkor annak lesz foganatja. Egy gyártó cég középvezetőjétől hallottam pár hete, hogy 1 éve itt van, és egyetlen felsővezető sem kérte ki eddig a véleményét a cég rendszereivel, folyamataival kapcsolatban, annak ellenére, hogy egy konkurens cégnél szerzett előtte jelentős tapasztalatot.
4. Igazságtalannak érzik kompenzációjukat. Úgy érzik, hogy sokan mások a szervezetben jobb fizetést és lehetőségeket kapnak, mint ők, míg ők viszik a munka dandárját.
3. Munkájukból hiányzik a cél és értelem. Azt élik meg, hogy nem képesek hatást kifejteni a szervezet döntéseire, irányvonalára, és így munkájuk gyakran kiüresedik.
2. Nem látják a karrier vagy előrelépési lehetőségeket. Mókuskeréken tekernek, ahelyett hogy látnák, hova juthatnak előre néhány éven belül.

Azonban, mindenekfelett:
1. Nem megfelelőnek találják a felsővezetőiket. A gyenge minőségű vezetés a felsővezetők részéről elégedetlen és elkötelezetlen középvezetőket eredményez.

Saját vezetőfejlesztési tapasztalatunkból ehhez az elgondolkoztató listához azt adom hozzá, hogy a felsővezetés reakciója erre a helyzetre gyakran az, hogy „ledelegálja” a fejlődést a közép- és csoportvezetői szintre, mintha onnan kellene kiindulnia a pozitív változásnak, nem pedig felülről. Jellemző példa erre egy pár hétről ezelőttről, amikor egy ügyfelünk cégében a felsővezető egy középvezetőt delegált egy felsővezetői meetingre. A középvezető olyannyira negatív kommunikációt és bánásmódot tapasztalt a meetingen, hogy teljesen elment a kedve a jövőben az ilyen megbeszélésektől, és kérte vezetőjét, hogyha lehet, ő nem szeretne ilyenen részt venni többet. Erre pár napra rá a HR-től kaptuk a felkérést, hogy a középvezetők fejlesztési programjában növeljük meg a coaching arányát, különös fókusszal a visszajelzések, konfliktushelyzetek kezelésére, ahelyett, hogy a felsővezetőknél a visszajelzések adására fókuszálnának.

És, hogy miért kellene, hogy mindez minket különösebben érdekeljen? A legtöbb cégben ténylegesen a középvezetők hordják a hátukon a céget, biztosítják a folyamatos magas szintű működést és teljesítéseket, valamint görgetik le a felsővezetés stratégiai irányvonalait a dolgozók felé. Sok van rajtuk, vigyázzunk jobban rájuk 2015-ben.

Vezetés játszmák nélkül

Életünk jó részét játszmákkal töltjük. Ez így van a vezetői munkában is. Miként ismerhetjük fel és állíthatjuk le ezeket a játszmákat? A tranzakcióanalízis (TA) egy olyan eszközt ad a kezünkbe, amelynek fogalmait egy általános iskolás is megérti, legalábbis ez volt a szándéka Eric Berne-nek a módszer megalkotójának.

Tapasztalatom szerint, a játszmák felismeréséhez az egyik első lépés az énállapotok megismerése. Életünk minden pillanatában valamely énállapotban vagyunk és kommunikálunk, pl. szabályokat állítunk fel mások számára, önfeledten élvezzük a játékot gyermekünkkel, avagy tárgyalunk üzleti partnereinkkel. A TA nyelvén Szülői, Gyermeki vagy Felnőtt énállapotban vagyunk. A Szülői és Gyermeki énállapotot tovább árnyalja a módszer, és így énünk összesen hat állapotát különböztethetjük meg.

1. Irányító/kritikus Szülői énállapot: „Így ebben a cégben nem viselkedünk a kollégáinkkal” – irányításra, bírálatra használjuk, utasításokat, szabályokat fogalmazunk meg és érvényesítünk egy helyzetben.
2. Gondoskodó Szülői énállapot: „Hallom egy nehéz előadást kell tartanod a jövő héten, ha gondolod szívesen segítenék benne?” – akkor alkalmazzuk, amikor másokról gondoskodunk, támogatunk, avagy dicsérjük a másik teljesítményét. Átcsaphat túlgondoskodásba, ahol a másik reális szükségleteit nem figyelembe véve, átvesszük tőle a felelősséget.
3. Felnőtt énállapot: „A mai meeting 16 óra helyett 16.30-kor kezdődik.” – ezt az énállapotot tájékoztatásra, kérdések megfogalmazására, vélemények egyeztetésére, tárgyalásra használjuk.
4. Alávetett Gyermeki énállapot: „Nagyon sajnálom, hogy nem küldtem el az emailt a pénzügynek.”- itt a társadalmi, családi vagy céges elvárásoknak való megfelelés dominál, ami egyfelől az együttélésünk alapja, túlzott formájában azonban az egyik fél alárendelődéshez vezet.
5. Lázadó Gyermeki énállapot: „Nem érdekel ez az új értelmetlen céges előírás,” (negatív forma), ahol ahelyett, hogy követjük a szabályokat, fellázadunk ellenük, vagy „Csak azért is képes vagyok rá, hogy megtartsam azt a prezentációt” (pozitív forma), ahol például arra buzdítjuk önmagunkat, hogy átlépjük saját képességbeli határainkat.
6. Szabad Gyermeki énállapot: „Szeretném, ha megbeszélnénk azt a tegnapi helyzetet, mert nem éreztem komfortosan magam benne.” – ebben az állapotban szabadon kifejezzük érzéseinket, igényeinket független, természetes módon.

Érdemes átgondolni, megfigyelni és visszajelzést kérni másoktól arról, hogy szerintük milyen énállapotban szoktunk lenni bizonyos - főleg kritikus - helyzetekben. Ezután továbbléphetünk arra, hogy a bennünk és másokban aktív énállapotok párbeszédeit is kezdjük átlátni.
Itt egy párbeszéd, amit néhány héttel ezelőtt egy ügyfél irodájában hallottam, ami természetesen bármely más cégben is megtörténhet:
Munkatárs: „Bocs, sajnálom, hogy kihagytam két oszlopot az excelből.” (Alávetett Gyermeki)
Vezető: „Jobban kellett volna figyelned, így most megint rossz számokat küldtünk a gyártásnak.” (Kritikus Szülői)

Ez a példa is mutatja, hogy egy bizonyos fajta mondat gyakran „meghív” egy bizonyos fajta mondatot a másik félben. Ez a párbeszéd még nem tekinthető játszmának, de igen jó alap lehet arra, hogyha ebben a stílusban folytatódna.

Alapvetően van két énállapot, amely nem szokott játszmázni a hat közül, ezek a Felnőtt és a Szabad Gyermeki. Ennek megfelelően, azt tapasztalom, hogy azok a vezetők, akik hatékony tréningben vagy coachingban részesülnek, elsőként abban lépnek előre, hogy ennek a két énállapotnak a százalékos aránya növekszik kommunikációjukban a többi „rovására”, ami ebben az esetben egy pozitív fejlemény. Ez pedig igen jelentősen javítja azt az érzelmi és motivációs légkört, ami a csapattagok munkahelyi teljesítményét és élményét nagyban befolyásolja.

Stressz 2014: statisztikák és stratégiák

Beindult az ősz, indul egy újabb stressz szezon is. Az okos ember megoldja a problémát, a zseni megelőzi, így preventív célzattal utánanéztem néhány friss, 2014-es statisztikának arról, hogy ki mitől, miként stresszel és arra miként reagál. Az adatok 2500 fős amerikai mintából származnak, ugyanakkor – úgy gondolom – ránk is vonatkoznak.

Mitől stresszelünk?

Az válaszadók majdnem fele (49%-a) jelezte, hogy az elmúlt egy évben legalább egy jelentős stresszt kiváltó esemény történt velük.

A jelentős stresszt átéltek 43%-a számára az esemény egészséggel kapcsolatos volt, utána következett 13%-al a munkahelyi probléma, majd ezeket követték további életesemények, mint költözés (9%), családi probléma (9%) és párkapcsolati problémák (6%).

Érdekes, hogy ha rövidebb távra kérdeznek a kutatók, akkor megváltoznak az arányok azt illetően, hogy milyen események hatására tapasztalunk stresszt. Átveszi a vezetést a túlzott felelősség érzete (54%), a pénzügyi problémák (53%) és a munkahelyi problémák (53%).

Miként reagálunk a stresszre?

A kutatók arra is rákérdeztek, hogy mit teszünk stressz esetén. A top három:

1. Kevesebbet alszunk (70%)

2. Kevesebbet eszünk (44%)

3. Kevesebbet mozgunk vagy sportolunk (43%)

Pozitív stressz

A válaszadók korcsoportjait arról is kérdezték, hogy tudják-e az átélt stresszt valamilyen szempontból pozitív hatásúnak (is) látni életükre nézve. A 18-29 éves válaszadók voltak azok, akik erre a legmagasabb százalékban mondtak igent. Saját tapasztalatom is ez; vállalati stressz menedzsment programjainkon a 30 év felettiek azok, akik a stressz negatív hatásaival igazán elkezdenek szembesülni, azelőtt sokan nem is igazán értik, érzik át azt.

Mit teszünk tudatosan a stressz ellensúlyozására?

Azok egy része, aki jelentős stresszt él át, tudatosan tesz is a tünetek ellensúlyozására. Lássuk, hogy mire mondtak igent a válaszadók a kutatók által felajánlott tevékenységek közül.

71 százalék a család vagy barátok körében lazít, 57 százalék pedig a szabadba megy vagy meditál, imádkozik. A válaszadók kicsit kevesebb, mint fele a sportolást, hobbit és háziállatot választja, hogy a stresszt csökkentse.

Mennyire hatékonyak választott módszereink?

A jó hír az, hogy nagyon. Az emberek 80-90%-ban elégedettek azzal, amit pl. a sportolás, a szabadban töltött idő vagy a háziállatukkal töltött idő jelent számukra a stressz csökkentésében. Érdekes adat, hogy a sor végén „kullog” 65%-al a professzionális segítség, pl. orvos, pszichológus, stb.

A stressz menedzsmenttel kapcsolatban tehát nem kell bonyolult, komplex szakértői stratégiákra gondolni, a feladat az, hogy

a. stresszt okozó tevékenységeinket le tudjuk zárni, amikor szeretnénk és lehetőségünk van rá, illetve, hogy

b. szabad időnkben egyszerű, számunkra személyesen működő, bejáratott tevékenységeket kell tennünk tudatosan és rendszeresen, és ezek működni is fognak.


Stressz menedzsmenttel kapcsolatos nyílt képzésünk indul október 13-án. Képzési brosúra letöltése.  

Dicsérd az erőfeszítést, motiváld a következő erőfeszítésre

Ha azt gondoljuk, hogy a sok dicséret feltétlenül önbizalommal és kísérletező kedvvel fogja megáldani gyermekeinket, jobb, ha még egyszer átgondoljuk. Legalábbis azt, hogy milyen fajta dicséretet adunk. Ezt állítja Carol Dweck, aki a munkatársaival végezte az alábbi kísérletet. Több mint 400 ötödik osztályosnak egy egyszerű, 10 kérdésből álló IQ tesztet adtak. Ezután a gyerekeket két különböző módon dicsérték meg: vagy azt mondták nekik, hogy „De okos vagy, hogy megoldottad a feladatot.” Vagy azt, hogy „Te biztosan nagyon keményen dolgoztál, hogy megoldottad a feladatot.” Magyarul, az egyik csoportot az intelligenciájáért, a másikat az erőfeszítésért jutalmazták.

Ekkor jött a második rész. Itt már két különböző nehézségű feladat közül választhattak, azzal a megjelöléssel, hogy az első könnyű, így biztos jól fogsz benne teljesíteni, a második nehezebb, de egy jó lehetőség arra, hogy fejlődjél. Mi történt? Az intelligenciájukért jutalmazott gyerekek 67%-a a könnyebb feladatot választotta, az erőfeszítésért dicsértek 92%-a pedig a nehezebbet. Úgy tűnik, megdöbbentő különbséget okozott az a korábbi, látszólag finom eltérés a kétféle dicséretnél.

Mi Dweck és munkatársai magyarázata a kétféle viselkedésre? Az intelligenciájukért dicsért gyerekek és – felnőttek is – azt gondolják magukban, hogy: „ha engem amiatt értékelsz, mert briliáns és tehetséges vagyok, akkor jobb, ha nem kockáztatom ezt a pozitív ítéletet”. Így nem leszek ösztönözve a kísérletezésre, a kihívásokra, és limitálják saját növekedési potenciáljukat. Ezt hívja Dweck rögzült beállítódásnak (fixed mindset).

Ezzel ellentétben az erőfeszítésükért dicsért tanulók és munkavállalók, a következőt futtatják le fejükben: „ha nem vállalok be kemény feladatokat, akkor nem fogok növekedni. Így inkább arra fókuszálnak, hogy milyen stratégiákat fognak alkalmazni, és milyen különleges erőfeszítést tegyenek bele a feladat megoldásába. Ez pedig a növekedési beállítódás (growth mindset).

A kísérlet harmadik részében a kutatók ekkor tudatosan egy túlságosan nehéz feladatot adtak, olyat, amelyről tudták, hogy a gyermekek nem lesznek képesek megoldani. És a különbség? Az első csoport tagjainak többsége frusztráltabb lett és hamarabb feladta, mint a második csoport tagjai, akik keményebben és tovább küzdöttek, sőt jobban élvezték a feladatot.

A kutatási eredmény teljes mértékben egybevág azzal a hozzáállással, amit vezetőfejlesztő kollégáinkkal a szakmában gyakorlunk. Ám, ha már kis korban ezt a megközelítést gyakrabban hallanák a gyermekek szüleiktől és tanáraiktól, már erre kondicionáltan érkezhetnének a vezetői pozíciókba.

A fejlődéssel és kitartással kapcsolatos beállítódásunk alakítható. A kutató munkatársaival egy Brainology néven internetes oktatóprogramot is kidolgozott gyermekek számára, a motiváció és a tanuláshoz vezető agyi folyamatok szemléltetése érdekében. Általában 5-6-os tanulókkal kezdik a program bevezetését. A tanulók gyakorlati oktatást kapnak az agy működéséről, amellyel kapcsolatban a következő hasonlatot adják nekik: az agy olyan, mint egy izom, amelyet minél többször erőltetsz meg, idővel annál több mindenre lesz képes.

Gyűjts össze te is egy csokor aktív igét, amelyeket használhatsz gyermeke(i)ddel a növekedési beállítódás erősítésére pl. koncentrálsz, figyelsz, dolgozol, próbálkozol, kitartasz, emlékszel, segítesz.
Nézd meg a kísérletről szóló videót.

6 tipp a láthatóságod növelésére

Szüleink és a népmesék úgy tanítottak, hogyha elkötelezetten dolgozunk, csapatjátékosok vagyunk és nem feltűnősködünk, akkor is egyszer észreveszik majd a zsenit, ami mi vagyunk, és megkapjuk jutalmainkat. A modern vállalati népmesékben azonban csak igen ritkán, ha szerencsés vagy és olyan környezetben dolgozol.
Ehelyett próbáld ki inkább az alábbi tippeket a láthatóságod növelésére.

1. Találj és ossz meg releváns információkat a megszokott networköd tagjaival és azon kívül is. Lehet, hogy IT-ben dolgozol, de találtál egy érdekes cikket egy új marketing trendről? Küldd el a téma iránt érdeklődő ismerőseidnek. Ossz meg valami apróságot minden nap.

2. Vállalj szerepet speciális projektekben: hacsaknem egy kis cégnél vagy, rengeteg dolog történik a te kis asztalodon, szobádon vagy emeleteden kívül. Jó eséllyel azok, akik a számodra fontos döntéseket hozzák a karrieredről, gyakran nem a szobádban ülnek. Ne várd meg, amíg ezek az érdekes projektek megtalálnak téged. Különleges helyekre, helyzetekbe és emberek körébe kerülhetsz a kezdeményezőkészséged által.

3. Találd meg a téged megkülönböztető „rés” területedet és hangoztasd, terjeszd szakértelmedet. Mi az a szakmai terület, amihez nagyon értesz, amit nagyon szeretsz, elég szűk ahhoz, hogy még viszonylag speciális is legyen, és végül nagyon mélyen hiszel az értékességében? Ez utóbbi kérdés rendkívül fontos ahhoz, hogy hosszú távon motivált és hiteles legyél a rés területedet illetően. A Rolling Stones 1965 augusztusában játszotta először a ‘Satisfaction‘-t élőben, legutóbb pedig 2014. május 26-án. Majdnem 50 év után sem tűnt úgy, mintha a fiúk unnák magukat a színpadon és nem tudnának már a számmal azonosulni.

4. Kezdeményezz szakmai csoportosulásokat. Körülötted bizonyosan rengeteg hasonló érdeklődésű kolléga van, akik profitálhatnának abból, hogyha időnként megosztják tudásukat egymással, nem is beszélve a versenyelőnyről, amit szakmailag ezzel a külön aktivitással szereznek másokhoz képest.

5. Vállalj vezető szerepet a munkád során. Ha nem is vagy vezető, számos olyan kisebb-nagyobb lehetőség adatik a napi munkahelyzetek során, ahol te lehetsz az irányító. Vezető szerepben pedig láthatóbbak értékeid, készségeid és könnyebb magadat pozicionálni a körülötted lévő döntéshozók fejében.

6. Crowdsourcing – Vond be környezeted kiszemelt tagjait születő munkádba, projektedbe, ötletedbe. Fogd fel úgy, hogy az egy ‘work in progress’, folyamatban lévő munka és ebbe vonod be azokat, akiknek a véleményére adsz. Nekik megtiszteltetés, neked „reklámfelület” arról, hogy milyen érdekes újszerű dolgon munkálkodsz. Ezen felül pedig ötleteikkel, visszajelzésükkel még magasabb szintű lesz a szellemi terméked.

Ne legyél az, aki 5 éve dolgozik a cégnél, és véletlenül derül ki róla, hogy a doktoriját abból a témából írta, amivel kapcsolatban a cég új terméket fejleszt, és amikor megkérdezik miért nem említette ezt ezelőtt, a válasz, hát senki nem kérdezte eddig.

“Ha van egy szekrényed tele ruhával és mind meg akarod őrizni, az életed nagyon kisszerű lesz. Ha valaki bejön a szobádba és megtetszik neki valami, és te neki adod, abban a pillanatban a világ egy jobb hellyé válik.” (Buddhista mondás, ami a Red Hot Chili Peppers ‘Give it away‘ című számát is inspirálta.)
Osszuk meg másokkal a kincseinket!

Így vond be az Y generációt a tanulásba

Egyre nagyobb kihívás a HR szakemberek számára igazán motiváló képzési programokat tervezni a fiatal munkatársak számára. Fontos kérdés, különösen azért, mert 2020-ra az aktív munkaerő 50%-át az Y generáció tagjai teszik majd ki. Ez a társaság elavult módszerekkel nehézkesen vonható be eredményesen a tanulási folyamatba. Ha pedig nem tudjuk őket fejlődésre serkenteni, akkor szunnyadó potenciáljuk nagy része rejtve marad a vállalatok számára.

Mi teszi hát sikeressé a képzési programokat ma?

5 aranyszabály

1. Magyarázzuk el mi a tétje a program sikerének

Túl sok fejlesztési program fut jelentőségteljes, vonzó és megfelelően kommunikált célok nélkül. Ha azt mondjuk az értékesítési csapatnak, hogy a fejlesztési program célja a magabiztosság növelése, mérsékelt motivációra számíthatok. Ha azzal vezetem be, hogy a cél a céges profit ráta növelése, amellyel egyébként több jutalék is marad a zsebükben, jóval nagyobb elkötelezettségre számíthatok. Még erősebb less ez az elköteleződés, ha mindezt a programba bevont felsővezető vagy maga a CEO mondja el személyesen vagy akár egy rövid videó üzenetben.

2. Tervezzünk blended learning programokat
A technológiai fejlődés, az Y generáció megváltozott tanulási szokásai és a felgyorsult életritmusunk mind a fejlesztési eszközök vegyítésének szükségessége felé mutat. Ma a blended learning az egyik legforróbb téma a képzésekért felelős szakemberek körében.
A blended learning 15 évvel ezelőtt – és sajnos a legtöbb helyen még mindig – azt jelentette, hogy a tantermi kurzusok elé vagy után e-learning modulokat csapunk. Ma ennél sokkal többet remélünk egy ilyen vegyes képzési programtól. Ám a magic formula összeállítása az összetevőkből szakértelmet, helyismeretet és a kulcs szereplők bevonását igényli.
Lényeges a tanulási formák helyes időzítése:
a. Az új anyag megtanulásának a kezdetén, más és más tempóban tanulnak a résztvevők, így sokkal érdemesebb ezt magukban végezni, pl. e-learning eszközökkel.
b. Akkor hozzuk össze az embereket, amikor az a legtöbb hozzáadott értéket jelenti. A legtöbb vállalat dolgozói amúgy is túl sok meetingen vesznek részt, legyünk mi példaértékűek abban, hogy csak ott illesztünk tantermi tréninget a programba, ha csak személyesen és csapatosan elsajátítható tudást, készségeket dolgozunk fel.

3. Vegyük figyelembe az Y generáció tanulási szokásait
Az Y generáció másképpen tanul, mint a korábbiak. Sokkal rövidebb a figyelmi idejük, sokkal gyorsabb eredményekre törekszenek és így gyakran kész mintákra várnak az oktatótól, ahelyett, hogy végigküzdenék magukat a “kipróbálom, visszajelzést kapok és kidolgozom a saját megoldásomat” útvonalon, ami pl. az X generáció tagjait jellemezte. Az Y generáció sokkal inkább a “ha tudod a választ, mondd el, de gyorsan, ne nekem kelljen nekünk kitalálni” elven működik. Ehhez érdemes a trénereknek is alkalmazkodniuk, vagy legalább nem túlságosan meglepődniük. Úgy szintén, ehhez érdemes alakítanunk az e-learning anyagokat is. Néhány szolgáltató már megjelent a klasszikus 30-45 perces e-learning modulok mellett, helyett a 15 perc körüli, filmjelenetekbe ágyazott modulokkal is, amelyek akár egy hazafelé busz úton is megtekinthetőek a mobil eszközeinken.

4. Tegyük lehetővé és ösztönözzük a tanulók közötti interakciót
Ne felejtsük el, hogy a képzés legfőképpen egy társas élmény. Még az önmagunkban végzett e-learning tanulási élménynek sem kell feltétlenül magányosnak lennie. Motiváljuk a tanulókat, hogy chaten, fórumokon emailekben osszák meg élményeiket az anyagról, vagy éppen posztoljanak videókat, amelyek szerintük az anyaghoz tartoznak. Egy modern tanulási (LMS) platform fog tartalmazni erre a fajta interakcióra alkalmas funkciókat. Ne várjunk arra, hogy az első csoportos tanulási alkalmon ismerkedjenek meg, hanem már első pillanattól vonjuk be őket az említett módokon.
Ha például 500 ember jelentkezett az e-learning modulokra, alakíthatunk 50 fős tanuló online csoportokat, akiknek felteszünk pár kérdést, amire válaszolniuk kell a témával kapcsolatban. Az első 5 válaszadó pedig jutalmat kap.

5. Kössük a programot a tanulók céges életéhez
Amikor egy képzési program segít megoldani egy fennálló vagy közelgő operatív problémát vagy helyzetet, rendkívül magas bevonódásra számíthatunk, ugyanakkor a HR ázsióját is növeljük a résztvevők szemében. Ezért rendkívül lényeges a program jó időzítése. Ha e-learning elemről van szó, akkor igazán „just-in-time” megoldássá tehetjük azt. Miként? Elérhetővé és érthetővé teszek egy széleskörű tudástárat, amelyet a dolgozók folyamatosan fel tudnak használni, az éppen feljövő helyzet vagy probléma megoldására, ha lehet egy tapasztalt mentor segítségével.

Otthon milyen vezető vagy?

Ha az emberek úgy vezetnék a cégeiket, mint az otthoni életüket, akkor már rég csődbe mentek volna. Ezt a menedzsment guru Patrick Lencioni írta néhány évvel ezelőtt. 11 évvel tanácsadó cégének megalapítása után, felismerte, hogy a vezetői ismeretek és eszközök tudatos használata otthon még nagyon elmaradt a vállalati alkalmazástól.

Ezt a cikket akkor olvastam el, amikor a HVG múlt heti konferenciájára készültem. Ebben a témában adtam elő, és a kutatás közben meglepődve tapasztaltam, mily keveset írtak, kutattak ebben a témában. Mindenképpen megér egy blogbejegyzést a téma, így összegyűjtöttem néhány vezetői eszközt, amelyet otthon is alkalmazhatunk.

Hogy fontos-e az ügy, azt mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy a Fortune 500 cégek 60%-a tart szülői oktatást dolgozóiknak, akik magasabb elköteleződést mutatnak és jobban tudnak fókuszálni munkájukra.

Jövőkép:

Ha változást akarunk elérni bármely szervezetben, érdemes a jövőkép és az értékek megalkotásával kezdeni. Ezt tehetjük házas- vagy élettársunkkal együtt, így még nagyobb ereje van. Az erős és tudatos jövőkép képes kihúzni a családtagokat és családokat a rövidtávú előnyök csábításából. Az értékek pedig a konfliktushelyzetekben lehetnek iránymutatóak, amikor a felek elvetették vagy elvetni készülnek a sulykot viselkedésükkel.

Megbeszélések

Heti vagy kétheti rendszerességgel érdemes tervezett családi megbeszéléseket tartani a családtagokkal. Mire használjuk? Vissza vagy előretekintésre legtipikusabban. Az agilis projekt menedzsmentből ismert gyors meetingek mintájára, 3-4 egyszerű kérdés megválaszolásával már nagy eredményeket érhetünk el.

1. Milyen egyéni, családi sikereink voltak az elmúlt héten?

2. Mit csinálnánk másképpen?

3. Milyen feladatok lesznek a jövő hétre?

4. Kinek milyen segítség kell ehhez?

Döntések

Miként hozzuk döntéseinket a családban? Gyakran oly módon, hogy döntéseink alternatív költségeit nem vesszük figyelembe. Gyermekünket a szomszéd hatására beíratjuk néptánc órára hetente kétszer, és emiatt csökkentjük a kisgyermekkorban oly fontos esti otthoni szabad együttlét idejét. Új autót veszünk egy hirtelen jött reklám ajánlat hatására, ahelyett, hogy a következő évben el tudjunk menni 3-4 alkalommal egy rövidebb kikapcsolódásra. Mit nyerünk és mit vesztünk el mint alternatív lehetőség?

Ide tartozik a hosszú táv és rövid táv kérdése is: mennyi időt töltünk például annak eldöntésével, hogy hová menjünk abban az évben nyaralni, és mennyit azzal, hogy váltsunk-e állást vagy nem? Ha nagyjából ugyanannyit, akkor nem tettünk különbséget a stratégiai, hosszú távú és a taktikai, rövid távú döntésünk között.

Jelenlét és együttlét

Csak akkor tudunk érdemben foglalkozni otthoni életünk tudatosabb menedzselésével, ha ott testileg-lelkileg jelen vagyunk. Egy átlag amerikai 36 percet tölt gyermekével egy hétköznapon, és 2 óra 20 percet a hétvégén. Ami még kritikusabbá teszi a helyzetet, az az, hogy az átlag szülő – kutatások szerint – ennek az időnek a 40-50%-át fejben máshol tölti. Emlékszem arra a felsővezetőre, aki egy képzésünkön csapott a fejéhez, amikor felismerte, hogy az elmúlt 15 évben leginkább testben volt otthon családjával, és ezen szeretett volna változtatni amennyit még lehet. A 21. század elején, amikor a munka és magánélet határai sokkal kevésbé élesek, még inkább meg kell tanulnunk átzsilipelni, azaz a munka üzemmódból átkapcsolni az otthoni üzemmódba, ami még nagyobb kihívás, ha éppenséggel otthon dolgoztunk aznap.

A jó hír az, hogy nem kell drámai átalakításokra gondolnunk. Egy kis befektetés a megfelelő helyen és időben, csodákat tud tenni, és csodás változásokat tud hozni azokkal, akiket legjobban szeretünk.

Oldd meg ezt a négy érdekes helyzetet a sikeres teljesítmény értékeléshez

Bár sokan azt jósolják, hogy a közeljövőben a cégek radikálisan át fogják alakítani a teljesítményértékelő folyamataikat, ebben az évben még biztosan sokan lefolytatják az év végi teljesítményértékelő beszélgetést. Ha volt már olyan, hogy nem sikerült konszenzust elérned a munkatárssal, vagy túl emocionálisra sikeredett a beszélgetés, érdemes végig olvasnod a 4 tipikus nehéz helyzetet, ami előfordulhat.

Még mielőtt belekezdenénk, az első szabály: ha vezetőként egy reakció nagy meglepetésként ér az év végi teljesítményértékelésen, jó eséllyel valamit elmulasztottál a munkatárssal való kapcsolatot illetően az év folyamán. Itt már nem szabadna komoly meglepetéseknek történnie. Már csak azért sem, mert előtte megismertük, és alaposan felkészültünk a kolléga – korábban kitöltött – önértékeléséből.

Első eset: A Nagy Arc

Sikereik egyes szám első személyes felsorolásával kezdik (és folytatják), szeretnék irányítani és rövidre vágni az interjút, illetve hárítanak bármiféle sikertelenséget és számonkérést.

Nagy lehet a kísértés, hogy azt gondoljuk, őket nem is kell a sikereikről kérdezni, beszéltetni, ők úgy is tudják. Tudják, ugyanakkor, az átlagnál nagyobb szükségük van az önbecsülési motiváció kielégítésére. Adjuk meg nekik (is) ezt.

Ugyanakkor, ezután, kérjünk vagy hozzunk fel konkrét esetet az elmúlt időszakból, amikor az illető sikertelen volt. Adjuk meg neki is a lehetőséget, hogy saját verzióját előadja, és tényekkel mutassunk rá az elvárások és a történtek eltérésére. Ezek alapján kezdjünk kidolgozni egy fejlesztési tervet.

Második eset: Szerénke

Lesütött szemmel ülnek az interjún, magyarázkodnak, aprócskának vélt sikereiket a szerencsének tulajdonítják.

Ne próbáljuk erőszakkal felvidítani őket. Ehelyett kérjünk, vagy hozzunk fel egy általunk sikeresnek vélt projektet, feladatot. Térjünk vissza következetesen a tényekhez, amikor a kolléga a sikeres lépéseket, megoldásokat véletlennek állítja be.

Az interjú végén pedig készítsünk velük egy listát erősségeikből, amelyekre építve, újult erővel vágnak bele új évi feladataikba.

Harmadik eset: az Érzékeny

Sír, összetörik, izzad vagy kiabál. Vagy éppen utálkozik és ellenáll.

Legfontosabb elkerülni, hogy érzelmileg belekerüljünk a helyzetbe, biztassuk, vigasztaljuk őket, vagy éppen saját érzelmi problémáinkat megosszuk.

Ehelyett, próbáljuk meg türelemmel az érzelmitől a racionális felé, a személyestől a szakmai felé terelni a beszélgetést.

Ha pedig semmi sem működik, nyugodtan tegyük át a beszélgetést egy másik alkalomra.

Negyedik eset: aki nem fogadja el a célkitűzéseket

Mit kerüljünk? Legfőképpen a cél erőltetését. Egy célt nem érdemes erőltetni, mert kifogjuk az energiát a munkatárs vitorlájából. Konfrontálódni is kevéssé ajánlható a kollégával, leggyakrabban épp ellentétes eredményt érünk el vele. Megtört, betört kolléga nem fog úgy húzni, ahogy kell, márpedig manapság ezt különösen nem engedhetjük meg magunknak.

Értessük meg a kollégával, hogy a kijelölt célkitűzés miért szerves része a feladatkörüknek. Ha ez sikerült, akkor belenézhetünk a cél mennyiségi részébe, és mutathatunk némi rugalmasságot, amivel máris nyertünk egy szövetségest.

A legkiválóbb csapatok a sokszínűségből eredményeket kovácsolnak, az átlagosak nem

Fontos kutatási eredményt közölt magas teljesítményű csapatokról az elmúlt év végén az EY (korábban Ernst & Young). 10-ből 9 felsővezető ma úgy látja, hogy vállalata olyan komplex problémákkal szembesül, amelyekre csak sokszínű és gyakran virtuálisan együttműködő teamek adhatnak hatékony megoldásokat. A 14 országból érkező 821 válaszadó – vonalbeli vagy HR – vezető többsége szerint a sikeresség egyik kulcsfontosságú záloga az, hogy vállalatuk a jövőben képes lesz-e ütőképes csapatokat kialakítani és vezetni.

3 kulcs a magas teljesítményhez

Arra a kérdésre, hogy mi tesz egy teamet magas teljesítményűvé, az első két helyen korábban már sokszor taglalt tényezőket látunk kiemelkedni, a közös jövőképet és az elköteleződést az eredmények iránt. Erre nem is fókuszálnék hosszan.

1. Közös jövőkép: ha az irány világos a csapat egésze számára, akkor az egyének látják a kapcsolatot mindennapi tevékenységeik és hosszabb távú célok között.
2. Elköteleződés a minőség és eredmények iránt: a magas teljesítmény csapatok közös erővel a legmagasabb sztenderdek elérésére törekszenek

3. Helyes összetétel

A kutatás számomra legfrissebb, és ezért legfontosabb üzenete a helyes összetétel tematikája. A válaszadók 62%-a úgy ítélte meg, hogy az elmúlt három évben csapataikban a tapasztalati háttér sokszínűsége nőtt. Az eredmények azt mutatják, hogy azok a vállalatok, akik biztosítják, hogy a teamjeikben a tagok sokszínű háttérrel és tapasztalattal rendelkezzenek, nagyobb növekményt értek el az adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredményt (EBITDA) illetően, mint a többiek. Hasonló az összefüggés a teamek földrajzi szétszórtsága esetében is. 

A sokszínűség ígérete

Hazai és külföldi munkáinknál mi is látjuk, hogy bár egyre több vállalat ismeri fel a diverzitás fontosságát a csapatokban, ennek gyakorlati megvalósítása nehézkes. Henrik Bresman, az INSEAD professzorának kutatásaival összhangban, mi is azt tapasztaljuk, hogy az átlagos teamek esetében a sokszínű háttér gyakran inkább csökkenti a teljesítményt, a konfliktusok növekedése és a bizalomhiány miatt. Ugyanakkor, a legkiválóbban teljesítő csapatok legtöbb esetben igenis sokszínűek. Ha tehát képesek vagyunk a sokszínűség ígéretét konkrét eredményekre váltani, a sokféle nézet és információ ereje jelentős hasznot hoz a csapatnak.

Interkulturális különbségek

A csapattagok a BRIC országokban az idő nagyobb részét, 60-65%-át töltik csapat jellegű tevékenységekkel, míg az USA-ban vagy Kanadában ez kb. 50%, a többi individuális jellegű. Ehhez hasonlóan, az angolszász kultúrák csapataiban kevéssé jelentős sikertényező a szerepek, felelősségek tisztasága. Úgy tűnik, hogy ezekben a teamekben sokkal fontosabb a spontán szerep- és felelősségvállalás, mint a BRIC országok csapataiban.

Hogyan tovább, csapatvezetők?

1. Állítsuk össze a helyes mixet: a csapatoknak és vezetőiknek érdemes új és kreatív módon elgondolkozni a csapatok összetételéről, ha a feladatok komplexitását kezelni akarják. Erre egyébként a technológiai fejlődés is ösztönzi és képessé teszi őket.

2. Alakítsuk ki a kulturális érzékenységet, hogy megelőzzük és elkerüljük a különbségekre adott automatikus reakciókból jövő konfliktusokat.

3. Ösztönözzük a „konstruktív feszültséget” a csapattagok között: a nyílt és befogadó (inklúzív) kultúrájú csapatokban a tagok könnyebben mondják ki véleményüket őszintén, ezzel gyakran meg is kérdőjelezve a status quo-t. Az a vezető, aki képes a konstruktív feszültséget az egymás véleménye iránti tisztelettel finoman egyensúlyozni, az igazi kiválóság felé vezeti csapatát.

Ebben a szellemben induljon 2014!

Mitől lesz 2013-ban Oscar-díjas egy vállalat?

A Hay Group 2013-ban is odaítélte az Oscar-díjat a legjobban vezetett vállalatoknak globális és európai szinten. Kik kapták, és vajon 2013-ban miben különböznek a legjobban vezetett cégek az átlagosan vezetettektől? Ezt mind megtudhatjuk a Best Companies for Leadership (BCL) felmérésből.

A BCL egy egész világra kiterjedő tanulmány, amely azonosítja a legjobb vezetéssel és a leginkább példamutató tehetséggondozással rendelkező vállalatokat. A kutatásban ez évben több mint 2200 jelentős vállalat vett részt világszerte 125 országban, összesen 18 000 résztvevő vezetővel. Ezzel a legnagyobb vezetést kutató tanulmány a világon.

Az európai top 10

Minket talán az európai BCL eredmények fognak legjobban érdekelni, ezért erre fókuszálok a bejegyzésben. A Európában az Unilever vezet harmadik egymást követő éve, majd a Siemens (2) és a Nestlé fogyasztói márka (3) következik, melyek helyet cseréltek az előző évhez képest. Idén négy új vállalat szerzett helyet a legjobb 10 között (Volkswagen, Ikea, ING Group és SAP), így elmondható, hogy a BCL top 10 vállalatainak 40%-a német eredetű.

Az idei BCL eredmény az autóipar erős teljesítményét mutatja; 2012-ben a Daimler a tizedikről a hatodik helyre ugrott, és a Volkswagen megszerezte az ötödik helyet.

A Santander kiesésével az ING Group (9) lett az egyetlen pénzügyi szolgáltatást nyújtó vállalat az európai BCL top 10 listán.

Ami feltűnő, hogy a gyógyszeripar, biotechnológia és agráripar (life sciences) teljes mértékben kimaradt mind az európai, mind a globális listáról, ami azt mutatja, hogy ez a szektor továbbra sem tudott megfelelő válaszokat adni a főként az olcsó, generikus konkurencia által nyújtott óriási kihívásokra.

A legjobbak: milyen vezetés és milyen szervezet?

2 tényező, amelyek elkülönítik az átlagos vállalatokat a BCL vállalatoktól:

1. Támogató és ösztönző vezetés

2. „Kétkezes” (ambidextrous) szervezet

A Hay Group szerint az európai Best Companies for Leadership vállalatait a támogató és ösztönző vezetők teszik különbbé versenytársaiknál. (Érdekes összevetni ezt a globális eredményekkel, ahol a top 10-es listára kerülésnek a fő tényezője inkább a diszruptív innováció és a működési kiválóság elegye, azaz a fent említett kétkezes szervezet volt.)

Az inspiráló irányítás az egyik legértékesebb készség Európa legjobban vezetett vállalatainál (46%) – ez jóval a többi európai vállalatnál mért érték felett áll (27%). Ezek alapján nem meglepő, hogy a legsikeresebb európai felsővezetők kétharmada (65%) szentel időt a tehetségek gondozására, ami határozottan különbözik a nem BCL vállalatoknál tapasztaltaktól, ahol a szervezetek mindössze fele (48%) fektet be a tehetségekbe.

A BCL top 10 válaszadóinak 68%-a munkavállalóit a szakmai területükön kívül eső továbbképzésekre biztatja, ellentétben a többi vállalatnál jelentkező aránnyal (49%) – ez tisztán mutatja az innováció iránti elkötelezettséget.

A BCL vállalatok továbbá nagyobb hangsúlyt fektetnek rugalmas, megbízható vezetők fejlesztésére, akik felkészültek a kockázatvállalásra és képesek az esetleges kudarcok a gyors feldolgozására.

Míg a BCL vállalatok majdnem háromnegyede (71%) a kudarcot tanulási lehetőségként fogja fel, a nem BCL vállalatok mindössze fele (56%) gondolja úgy, hogy nincs miért szégyenkezni – jelezve a rugalmasságot és a kudarcok leküzdésére való hajlandóságot. Ezen kívül a BCL felsővezetőknek 82%-a hajlandó megfontolt üzleti kockázatot vállalni vállalatuk növekedésének elősegítése érdekében, miközben a többi európai vállalatnál ez az arány csak 69%.

„Akik a top BCL vállalatok közé juttatták saját vállalataikat, képesek a munkavállalóik motiválására, még akkor is, ha korlátozott javadalmazási keret áll rendelkezésükre. Ez az előrelátó és gondos intézkedés tette lehetővé vállalataik kitűnését, függetlenül a piaci kihívásoktól” – vélekedik Georg Vielmetter, a Hay Group európai tehetség és vezetés regionális igazgatója.

A Hay Group kutatási eredménye ma különösen releváns, mivel a gazdasági kilátások Európában továbbra is eléggé bizonytalanok maradnak, így az ösztönözni képes vezetők iránti igény egyre inkább fontossá válik. Azt gondolom, hogy minden szervezetnek meg kellene győződnie arról, hogy elég erőfeszítést tesz-e a vállalatuk előrelépéséhez szükséges képességekkel rendelkező vezetők fejlesztésébe.

A „kétkezes” szervezetről (ambidextrous organisation), a BCL Oscar-díj másik kulcs tényezőjéről egy későbbi bejegyzésben lesz szó. Ne mulaszd el, a konkurencia biztos elolvassa!