Fontos
kutatási eredményt közölt magas teljesítményű csapatokról az elmúlt év végén az
EY (korábban Ernst & Young). 10-ből 9 felsővezető ma úgy látja, hogy
vállalata olyan komplex problémákkal szembesül, amelyekre csak sokszínű és
gyakran virtuálisan együttműködő teamek adhatnak hatékony megoldásokat. A 14
országból érkező 821 válaszadó – vonalbeli vagy HR – vezető többsége szerint a
sikeresség egyik kulcsfontosságú záloga az, hogy vállalatuk a jövőben képes
lesz-e ütőképes csapatokat kialakítani és vezetni.
3 kulcs
a magas teljesítményhez
Arra
a kérdésre, hogy mi tesz egy teamet magas teljesítményűvé, az első két helyen
korábban már sokszor taglalt tényezőket látunk kiemelkedni, a közös jövőképet
és az elköteleződést az eredmények iránt. Erre nem is fókuszálnék hosszan.
1.
Közös jövőkép: ha az irány világos a csapat egésze
számára, akkor az egyének látják a kapcsolatot mindennapi tevékenységeik és
hosszabb távú célok között.
2. Elköteleződés a minőség és eredmények iránt: a magas teljesítmény csapatok közös erővel a legmagasabb sztenderdek elérésére törekszenek
2. Elköteleződés a minőség és eredmények iránt: a magas teljesítmény csapatok közös erővel a legmagasabb sztenderdek elérésére törekszenek
3.
Helyes összetétel
A
kutatás számomra legfrissebb, és ezért legfontosabb üzenete a helyes összetétel
tematikája. A válaszadók 62%-a úgy ítélte meg, hogy az elmúlt három évben
csapataikban a tapasztalati háttér sokszínűsége nőtt. Az eredmények azt mutatják, hogy azok a vállalatok, akik biztosítják, hogy a teamjeikben a tagok sokszínű háttérrel és tapasztalattal rendelkezzenek, nagyobb növekményt értek el az adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredményt (EBITDA) illetően, mint a többiek. Hasonló az összefüggés a teamek földrajzi szétszórtsága esetében is.
A sokszínűség ígérete
Hazai
és külföldi munkáinknál mi is látjuk, hogy bár egyre több vállalat ismeri fel a
diverzitás fontosságát a csapatokban, ennek gyakorlati megvalósítása nehézkes.
Henrik Bresman, az INSEAD professzorának kutatásaival összhangban, mi is azt
tapasztaljuk, hogy az átlagos teamek esetében a sokszínű háttér gyakran inkább
csökkenti a teljesítményt, a konfliktusok növekedése és a bizalomhiány miatt.
Ugyanakkor, a legkiválóbban teljesítő csapatok legtöbb esetben igenis
sokszínűek. Ha tehát képesek vagyunk a sokszínűség ígéretét konkrét
eredményekre váltani, a sokféle nézet és információ ereje jelentős hasznot hoz
a csapatnak.
Interkulturális
különbségek
A
csapattagok a BRIC országokban az idő nagyobb részét, 60-65%-át töltik csapat
jellegű tevékenységekkel, míg az USA-ban vagy Kanadában ez kb. 50%, a többi
individuális jellegű. Ehhez hasonlóan, az angolszász kultúrák csapataiban
kevéssé jelentős sikertényező a szerepek, felelősségek tisztasága. Úgy tűnik,
hogy ezekben a teamekben sokkal fontosabb a spontán szerep- és felelősségvállalás,
mint a BRIC országok csapataiban.
Hogyan
tovább, csapatvezetők?
1. Állítsuk össze a helyes mixet: a csapatoknak és
vezetőiknek érdemes új és kreatív módon elgondolkozni a csapatok
összetételéről, ha a feladatok komplexitását kezelni akarják. Erre egyébként a
technológiai fejlődés is ösztönzi és képessé teszi őket.
2. Alakítsuk ki a kulturális érzékenységet, hogy
megelőzzük és elkerüljük a különbségekre adott automatikus reakciókból jövő
konfliktusokat.
3. Ösztönözzük a „konstruktív feszültséget” a csapattagok között:
a nyílt és befogadó (inklúzív) kultúrájú csapatokban a tagok könnyebben mondják
ki véleményüket őszintén, ezzel gyakran meg is kérdőjelezve a status quo-t. Az
a vezető, aki képes a konstruktív feszültséget az egymás véleménye iránti
tisztelettel finoman egyensúlyozni, az igazi kiválóság felé vezeti csapatát.
Ebben
a szellemben induljon 2014!
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése