Először
vált nyereségessé a Svéd Államvasutak a 2000-es évek végén a cég 150
éves történetében. E mögött alapvetően 2 tényező állhat. Először is Jan
Forsberg, a 2002-ben érkezett új CEO, másodrészt pedig az Employeeship
nevű szervezeti megközelítés. Az Employeeship mára a cég dolgozói és
vezetői gondolkodásának szerves része lett. Employeeship
A fogalmat a dán Claus Moller, a TMI (Time Management International) alapítója használta először 1994-es Employeeship című könyvében. Magyarra a kissé suta Munkatársaság szóval fordítják. Az Employeeship az utóbbi 20 évben leginkább Skandináviában kapott erőre. A módszer lényege, hogy elhagyja a tradicionális hierarchikus gondolkodást, amely szerint – végső soron – a vezető szerepe és felelőssége az, hogy elvégeztessék a dolgozókkal a feladataikat. Az Employeeship gondolkodásmód szerint, a menedzserek vezetői készségére való fókuszálás önmagában eredménytelen, mivel a dolgozókban is ugyanazokat a vezetői készségeket keressük, ha igazán magas elkötelezettségű teameket és vállalatokat szeretnénk kialakítani. Mindannyian őszinte, felelősségteljes és megbízható kollégákkal szeretnénk dolgozni, legyenek ők vezetők vagy dolgozók.
Moller könyve után, további szakértők az Employeeship 3 aspektusát – felelősségvállalás, szervezet iránti elköteleződés és együttműködés – azonosították. Többek között, a Volvo is átvette az Employeeship filozófiát, és a Volvo Group Attitude Survey-ben ilyen kérdésekkel tesztelik a 3 összetevőt:
1. Felelősségvállalás: Képes vagy befolyásolni a munkahelyi körülményeket? Közvetlen vezetőd konzultál veled a csapatot érintő döntésekről? Kifejezheted nyíltan véleményedet a csapatban?
2. Szervezet iránti elköteleződés: Mennyi energiát teszel bele a céged boldogulása érdekében? Szereted a munkádat? Büszke vagy arra, hogy ennek a cégnek dolgozol?
3. Együttműködés: Érzed, hogy a csapatodban megvan a „Gyerünk, csináljuk!” hangulat? Mennyire vagytok mentesek a csapatot negatívan érintő konfliktusoktól? Milyen az együttműködés a csapatotok számára fontos osztályokkal, szervezeti egységekkel?
Employeeship Index határokon keresztül
Egy érdekes kutatás mérte az alkalmazottak Employeeship Index-ét egy 5-ös skálán 15 országban. Külön vizsgálták a kékgalléros, a fehérgalléros dolgozók, illetve a vezetők értékeit. A három csoport értékeinek összesítését nézve Törökország (4.16) és India (4.06) végzett az élen. Ez meglepő lehet, mivel mind a két társadalomban nagy a hatalmi távolság a különböző rétegek között, ami első látásra pontosan az Employeeship ellentettjének tűnhet. A kettő összefüggését nem tudták azonban kimutatni a kutatók.
Az utolsó helyen Franciaország (3.34) áll. Ez talán nem annyira meglepő.
A legtöbb országban a menedzsment értékei voltak a legmagasabbak a három célcsoport közül, két kivétellel: India, ahol a kékgallérosoknak, és Törökország, ahol a fehérgallérosoknak volt magasabb értékük a vezetőkénél.
 |
| A weeble az Employeeship jelképe. A reziliens munkatárs újra meg újra feláll, főleg bizalomteli légkörben. |
Az indulás
Az Employeeship kialakítása a szervezetben különleges hangulatú találkozók és őszinte beszélgetések segítségével történik. Kezdésnek a csoportvezetőket beavatják a módszer alapelveibe. A csoportvezetők ezután 4-6 hetente alaposan megtervezett meetingeket szerveznek, ahol a bizalomról, a munka értelméről, a kollégák közti kapcsolatokról és az ügyfeleknek adott szolgáltatásról beszélgetnek. Ezek a beszélgetések, amelyekre időt különítünk el, egyáltalán nem triviálisak vagy sekélyesek. Jóval mélyebbre mennek és őszintébben zajlanak, mint az ezekről a témákról folytatott egyéb beszélgetések. Ennek egyik záloga, hogy a csoportvezetőket kiképezzék ezek konstruktív és félelemmentes levezetésére.
El akarnál indulni ezen az úton? Hallgasd meg a svéd Lorensbergs Consulting tanácsait az Employeeship beszélgetések bevezetéshez:
1. Ne kezdj még ehhez, ha túl sok a félelem és a cinizmus a szervezetben. Ekkor még inkább egy klasszikusabb leadership program lehet célravezető.
2. Tudd, hogy ez nem egy szervezeti gyorssegély. Akkor vágj bele, ha hosszú távon és hosszú távra akarsz változást elérni. Óvakodj a pénzügyi vezetőtől, aki 3 hónapon belül befektetés megtérülést akar látni a folyamatból.
3. Kezdd kicsiben. Egy kisebb egység összeszokott vezetőivel kezdd, és tágítsd, ha beindult a folyamat és elfogadásra talált.
4. Alkalmazz képzett facilitátorokat. A facilitátor szó a latin facile, „könnyebbé tesz” szóból ered. Egy kiváló facilitátor magas minőségű kérdésekkel képes könnyebbé tenni a további mélységek elérését egy Employeeship beszélgetés során.
5. Tervezd meg a folyamatot jó előre. 3 órás csapat beszélgetések 4-6 hetenként 6-12 hónapon át. Ennek már lesz eredménye. Eléggé kiábrándító belekezdeni egy ilyen jelentőségteljes folyamatba és utána látni azt lassan elhalni.
A Svéd Államvasutak (SJ) 2006 óta alkalmazza a módszert önmagán, és az első jelentős eredmények már 2008-ra megérkeztek. Amellett, hogy nyereséges lett a cég ezekben az években, 54%-ról 64%-ra emelkedett a SJ Leadership Index, a cég vezetőivel kapcsolatos dolgozói elégedettségmérés eredménye. Emellett a hiányzások aránya 2006 és 2008 között 8%-ról 5%-ra emelkedett.
