Kapcsolati matematika? Mi az?

Miként lehetne objektívan kimutatni a különbséget a rossz hangulatú, romboló és az építő, szeretetteli kapcsolatok között? Erre a kérdésre kereste a választ Losada és Fredrickson, két pozitív pszichológiai szemléletű kutató, amikor cégeknél és házaspároknál vizsgálták a kapcsolatok dinamikáját. A cikk letöltése angolul.
Üzleti tárgyalásokat, céges meetingeket figyeltek meg és kódoltak le. Az derült ki, hogy a sikeresen működő csapatoknál a negatív és pozitív kijelentések aránya 2,9:1 vagy annál jobb volt, leginkább 6:1 körüli, természetesen a pozitív kijelentések javára.
John Gottman ugyanezt a statisztikát kiszámolta házaspárok hétvégi beszélgetéseire. Az eredmény: ahogy a 2,9:1 alatti arány a céges teameknél a sikertelenséget jósolja meg, a pároknál ez a válást valószínűsíti. Legalább 5:1-hez arány kell, hogy erős, szerető kapcsolatban, házasságban éljünk.
Ezt az arányszámot nevezik a kapcsolatok Losada arányának, a felfedező tiszteletére.
A bűvös arány tehát a 2,9:1!
A kutatók szintén feltették azt a kérdést, hogy ez a pozitivitás a végtelenségig javítani fogja-e a kapcsolatok minőségét. Azt látták, hogy egészen 11:1-ig ment fel az arány, ami felett a kapcsolatok már nyájassá, céltalanná és hiteltelenné válnak.
Úgy tűnik tehát, hogy a virágzó kapcsolatokhoz kell egy bizonyos mennyiségű negativitás, ami kritikus a stabil, rugalmas és fejlődő kapcsolatokhoz. Ezt a kutatók helyénvaló negativitásnak nevezik, ilyen a teameken belüli kreatív konfliktus, vagy a párok közti termékeny negatív visszajelzés a másik fél felé, de pl. nem nevezik helyénvalónak az undor vagy megvetés kommunikálását a másik fél felé.
Szívből ajánlom a témával kapcsolatban Martin Seligman új könyvét, az Élj boldogan-t (Flourish), amely a korábbi Autentikus életöröm-nek a 10 évvel későbbi újragondolása és revíziója.
Legyen hát 2012 a pozitív kapcsolatok éve! Ránk fér!

A világ legjobb munkahelyei 2011-ben

2011 decemberében publikálta a Great Place to Work Institute a 2011-es legjobb multinacionális vállalatok listáját. Az elemzők pedig rögtön ugrottak és elkezdték elemezni, mi lehet a közös bennük. Lássuk előbb a lista első 10 helyezettjét, majd azt, hogy mit tudnak és tesznek tudatosan másképp, hogy kiérdemeljék helyüket a legjobbak között.


1. Microsoft
2. SAS
3. NetApp
4. Google
5. FedEx
6. Cisco
7. Mariott
8. McDonalds
9. Kimberly-Clark
10. SC Johnson

Nézd meg a részletes 25-ös listát itt: 2011 Best Multinationals
Sokat invesztálnak a dolgozókba. Mert ez jó az üzletmenet számára is. A top 25 30%-a még többet, 70%-uk pedig ugyanannyit fektet, mint korábban a munka-magánélet programokba, a rugalmas munkaidő kialakításába, az egészségügyi juttatásokba, stb. ahelyett, hogy lefaragnának belőlük.
Fejlesztik (upgradelik) HR szolgáltatásaikat. A megszokott HR szolgáltatások – egészségbiztosítás, családi szabadság, rugalmas munkaidő – csak 15%-át teszik ki az összes HR szolgáltatásnak. Ehelyett a válaszadók 75%-a olyan modern, ha tetszik új generációs HR kezdeményezéseket említettek, mint a belső márkaépítés és -kommunikáció vagy a karrier fejlődési útvonalak kidolgozása és kommunikálása.
Felismerik, hogy a vállalati kultúra létfontosságú a tehetségmegtartáshoz. Mikor azt kérdezték tőlük, hogy a munkahelyi elkötelezettség mely elemei használnak leginkább a mindennapi működésnek, akkor 80%-ban a kultúrát, 70%-ban pedig a toborzást és megtartást említik. A versenyképesség, az ügyfelek hűsége, az innováció és a produktivitás a válaszok mindössze 20%-ban jelenik meg. Úgy tűnik a tehetségekért folyó háborúban a csúcsteljesítők azokat a cégeket keresik amelyek deklarált értékeiben sajátjaikat látják tükröződni.
Ismerik a környezetüket. Ezek a cégek tudják, mely érintettek fogják minden lépésüket árgus szemekkel nézni. Kiket említette: 70%-uk a vevőket tették első helyre, második helyre pedig 35%-uk a befektetőket helyezte. Ez ezt jelenti, hogy a dolgozók és a topvezetés biztosítja, hogy a márka üzenetét kívülről fújják a vevők és befektetők egyaránt, illetve e célközönségek felé létfontosságú azt is folyamatosan kommunikálni, miszerint egy Great Place to Work szeretnénk lenni.
Szóval, itt a recept. Egyszerű, és mint a legegyszerűbb dolgok, rendkívül nehezen megvalósíthatóak. Azért igyekezhetünk kis hazánkban is tanulni tőlük.

Hála és szenvedély

Nehéz időkben a hála az egyik legerősebben feltöltő érzés, amit önmagunkban kultiválhatunk – írja Robert Emmons Thanks című 2007-es könyvében. Legutoljára egy múlt heti workshopon éreztem erős hálát a magasabb, segítő erők felé.
Ügyfelünknél éppen a “Passionate employee” (szenvedélyes munkatárs) projektünk egyik workshopját készítettük elő a HR-es kolléganővel. Megkérdezte: Gábor nem zavar, ha a falon még fent vannak a menedzsment előző heti lean workshopjának anyagai ? Azt gondolom tudunk majd vele élni – válaszoltam. Adtam neki tehát egy sárga lámpát.
Amikor beléptem a terembe és végignéztem a falon jöttem csak rá, hogy kincsesbányára leltem. Hálás voltam a sorsnak, hogy nem volt még senki, aki levette volna a post-it-ek amúgy elég kaotikus halmazát a falról.
Az én workshopom team leadereknek szólt, akik egyáltalán nem voltak meggyőződve, hogy a menedzsment mostanában feléjük és dolgozóik felé pozitív szándékkal hozza intézkedéseit. Mit láttunk a falon? A lean workshop folyamatábráját, amelynek bal oldalán a növekedés mint fő cél állt. Ebből három nyíl ágazott el, az ügyfélelégedettség, a produktivitás, stb. felé. Azonban egy szó e három elé került: employee (dolgozó). A HR-es kolléganő, egyébként az egész program motorja, más szóval angyala, elmondta, hogy ez a szó az egy napos workshopon délután 4 óráig a legvégén csücsült, és ekkor pattant ki az ügyvezető fejéből, hogy mi lenne, ha ezt legelőre tennénk, mint a növekedés első számú tényezőjét. Ezt a labdát nekem már csak gyönyörűen le kellett ütni az aznapi workshop során, ami nagyban segítette később, hogy a résztvevő team leaderek kezdték visszanyerni hitüket a menedzsment tevékenységében.
Végezz Te is rendszeresen a hálagyakorlatot: Mi az a 3 dolog, amiért az utóbbi egy héten, hónapban hálát éreztél?

A karizma fejlesztése

A karizmával kapcsolatban erősen tartja magát a hiedelem, miszerint születni kell rá, valakiben vagy megvan, vagy nincs; a kutatások azonban azt erősítik meg, hogy az javarészt tanulható viselkedések és hozzáállás összessége.
Ha már dolgoztunk karizmatikus vezetővel, felidézhetjük, hogy amikor ő beszélt a kollégák jobban figyeltek rá és inkább támogatták ötleteit, mint más vezetőkét, és a tehetséges fiatalok is az ő csapatába akartak tartozni. Alapjában véve az emberek szerettek ennek a vezetőnek a jelenlétében lenni.
A karizma a görög „charis”, tehetség vagy adomány szóból ered, ami azt az előbbi hiedelmet erősítheti, miszerint ez velünk született jellemző, és nem tanulható. A bejegyzésben ennek ellenére olyan eszközöket fogunk látni, amelyeket kifejleszthetünk magunkban és hatással alkalmazhatunk. Míg egyetértek azzal, hogy nem lehet mindenkiből Winston Churchill, azt látom, hogy a vezetők jelentős előrelépést képesek tenni, jelenlétük, hatásuk és motiváló erejük fejlesztése terén.

A karizmatikus vezető
A karizmatikus vezetők képesek átalakítani egy szervezeti egységet azáltal, hogy a kollégákat magasabb szintű elkötelezettségre és teljesítményre serkentik egy vonzó tervvel, jövőképpel.
Miként érik ezt el? A kutatások azt mutatják, hogy a karizmatikusnak észlelt vezetők – többek között – több pozitív emóciót mutatnak, és ez a követőkből is több pozitív emóciót vált ki. Ez utóbbi jelenséget a kutatók a „hangulati fertőzés” névvel illetik. Úgy tűnik a karizma megítélésében az is segít, ha a vezető karizmatikus véleménye kifejtésével „bajba juttatja magát” és kénytelen nehézségeket elszenvedni.

Karizmatikus vezetői taktikák
A Lausanne-i egyetem 3 kutatója 12 CLT-t (charismatic leadership tactic) azonosított, amelyek elsajátításával jelentősen növelhető másokra tett hatásunk. A szakemberek többek között végignézték az utóbbi 10 amerikai elnökválasztást, és megállapították, hogy ezekből 8-at olyan jelöltek nyertek meg, akik nagymértékben támaszkodtak ezekre a taktikákra.
A 12 eszközből 9 verbális, és 3 non-verbális. Lássuk, mik is ezek:
Verbálisak:
1. Hasonlatok és metaforák
2. Történetek és anekdoták
3. Retorikai kérdések
4. Ellentétpárok
5. Hármas listák
6. Az erkölcsi meggyőződés kifejezése
7. A hallgatóság érzéseire való utalás
8. Ambiciózus célok kijelölése
9. (Ön)bizalom a célok elérésében
Non-verbálisak:
1. Szenvedélyes hangvétel
2. Arckifejezések
3. Mozdulatok

Emeljük ki azt a néhány taktikát, amelyek a legérdekesebbek.
Az ellentétpárok saját pozíciónkat állítják szembe egy másikkal, mint pl. John F. Kennedy híres mondatában: „Ne azt kérdezd, mit tud az országod tenni érted, hanem azt, te mit tudsz tenni érte”. Nézzük, miként használja ezt egy értékesítési vezető: „Úgy tűnik nekem, hogy túl sokat törődünk a saját belső ügyeinkkel, és sokkal többet kellene a piaccal és versenytársakkal foglalkozni”.
A hármas listák rendkívül hatásosak, mert egy kiváló keretet nyújtanak mindenféle üzenetnek, és ennyit mindenki meg tud jegyezni. Például: „Nekünk van a legjobb termékünk a piacon, a mienk a legjobb értékesítési csapat, ennek ellenére nem hoztuk az éves számokat”.
A hallgatóság érzéseire való utalással magas szintű együttérzést és figyelmet tudunk generálni a hallgatóságban. Hallgassuk Ervint az IT projekt menedzsert, amint csapatához beszél: „Tudom, mire gondoltok, mert én is ugyanarra gondolok. Mindannyian csalódottak és demotiváltak vagyunk. Néhányatoktól tudom, hogy óriási feszültségek vannak a csapaton belül, és hogy többeteknek is voltak álmatlan éjszakáik. Személy szerint számomra is lehangoló, hogy a siker, ami olyan közel volt, kicsúszott a kezeink közül. De ez már nem sokáig lesz így, mert kidolgoztunk egy reményteli tervet, amit most közös megvitatásra ajánlok”.
Az ambiciózus célok kijelölésére jó példa Katsuhiko Machidának, a 1998-ban az összeomlás szélén álló Sharp akkori vezérigazgatójának mondata: „2005-re, minden Japánban eladott TV LCD képernyős lesz”.
Ezután pedig nézzük, egy fejlesztői csapat vezetője a Sharpnál miként öntött lelket embereibe ebben az időben egy újabb karizmatikus taktikával, az (ön)bizalommal a célok elérésében: „A vezér által adott határidő nyomasztó lehet számotokra. Más csapatok biztosan remegő térddel állnának hozzá, de ti nem egy másik csapat vagytok. Tudom, hogy készen álltok a kihívásra, hogy 3 hónap alatt egy prototípust juttassunk a gyárba. Megvan a tudásunk, megvan a tapasztalatunk. Amire szükségünk van az az akarat, és ez csak a legnagyszerűbb csapatokban van meg”.
A Sharp 2010 végén 40%-os részesedéssel volt piacvezető az amerikai piacon a 150 cm feletti LCD-k piacán, abban a kategóriában, ahol a japán cégek igazán fölé emelkednek az olcsó versenytársak termékeinek. Ezt 2011 végére 77%-ra sikerült emelniük!
Nekem ebből úgy tűnik megmenekültek az összeomlástól. Ha ebben csak 10% része volt az előző vezérnek, akkor talán nem is kell tovább elemeznünk, milyen versenyelőnyt jelentenek a karizmatikus vezetői taktikák. 

Minél több ilyen vezetőt a cégek élére!