Fókusz: az egyik leginkább alábecsült vezetői készség

Egy holland kollégánk nyugdíj előtti búcsúbeszédében egy szót emelt ki a sikere titkának: fókusz. Nekem is régi vesszőparipám ez a téma, különösen azért, mert úgy látom, ez az egyik leginkább alábecsült vezetői készség.
Így gondolja ezt Daniel Goleman, az érzelmi intelligencia atjya is, aki most egész könyvet szentelt ennek a témának Focus: The Hidden Driver of Excellence címmel. Októberben jelenik meg a könyv, így eddig csak részletek ismertek belőle. Néhány alapelv a könyvből, amelyekből sokat profitálhatunk:

• A fókusz olyan, mint egy izom: ha jól használod, növekszik, ha nem, elsorvad. Csúcsteljesítők, legyen sportról, üzletről vagy művészeti tevékenységről szó, úgynevezett „okos taktikákat” (smart practises) használnak a fókusz növelésére, mint pl. a mindfulness (tudatos jelenlét) technika, a fókuszált felkészülés, a vizualizáció, a pozitív emóciók tudatos generálása, vagy a negatív belső beszéd kontrollja.

• A fókusznak 3 formája van. A sikeres vezető mindhármat gyakorolja munkájában:
1. Befelé irányuló: figyelemirányítás, belső beszéd kontrollja
2. Mások felé irányuló: empátia
3. Külső: tágabb összefüggések, minták felismerése

• Nem csupán a gyakorlás mennyisége, a sokat idézett és vitatott 10 000 órás mennyiség, amely egy készség mesteri szintű elsajátításához szükséges, hanem inkább a gyakorlás minősége a fontos: fókuszált gyakorlás, a visszajelzések gyors beépítése és a segítők igénybe vétele a fejlődéshez.

• Nem mások fecsegése az, amely leginkább elveszi a fókuszt, hanem az elménkben zajló folyamatos belső beszéd. Ennek kontrollja az egyik kulcs a fókusz megtartásához.

• Az elménk az idő 50%-ban szabadon vándorol, nem fókuszál semmire, ami azonban nem feltétlenül haszontalan dolog. Edward de Bono-tól tudjuk, hogy ekkor tudatalattink szintetizálja a beérkezett impulzusokat, információkat. Ezekből gyakran kreatív ötletek, váratlan belátások és jövőbeli szcenáriók születnek. Ez a „nyitott éberség” (open awareness) állapot a magyarázat az újszerű ötletekre, amelyek gyakran zuhanyzás, futás vagy vezetés közben jönnek, amikor tudatunk nem hátráltatja tudatalattink munkáját. Sok éve egy zen mestertől tanultam, hogy gyermekeinket érdemes hagyni elbambulni, elrévülni, nem “kirángatni” őket ebből az állapotból, ekkor ugyanis különösen mélyen élik át azt a pillanatot.

• A figyelmi fáradtság gyógyszere ugyanaz, mint a fizikai fáradtságé: pihen(tet)ni. Ez nem azt jelenti, hogy agytalanul szörfözünk a neten, hanem azt, hogy teljes figyelemmel belemerülünk egy más jellegű tevékenységbe, mint pl. az olvasás, játék a gyermekünkkel, vagy egy rég nem hallott barátunk történetének meghallgatása.

Saját magamon, és velünk dolgozó vezetőkön is tapasztalatom, hogy a fókuszt az operatív, mindennapi munkánkban folyamatosan meg vagy újra kell teremtenünk. Emellett, érdemes elménk általános fókuszálási képességét is növelni például a mindfulness technika segítségével. A mindfulness módszerrel szerzett saját tapasztalataimról hamarosan bővebben írok.

Végül, a könyv záró, holisztikus gondolata az, hogy a fókuszt végső soron nem csak egyéni törekvéseink elérése érdekében kell megteremtenünk életünkben, hanem azért is, hogy azt a 60-80 évet, ami adatik ebben az életben, tágabb világunk sürgető problémáinak megoldására is tudjuk fordítani.

Ne dolgozzunk mások helyett

Borbála pénteken este 7-kor körbenézett az irodában, és látta azt a pár szokásos arcot, akik még ekkor is itt szoktak lenni. Összecsukta laptopját, betette táskájába, ami szokatlanul nehéznek tűnt aznap. Eltelt az első hét a szabadsága után, elkezdődött az őrület, és a könnyed firenzei séták és vacsorák oly távolinak tűntek, mintha meg sem történtek volna.

Érezte, hogy itt az ideje annak, hogy egy fogadalmat tegyen az őszre. Tökéletes idő az ilyenekre. Indulnak a nagy projektek, és kivételesen kemény időszaknak néz elébe. A pénzügyes csapat, amelyet vezet, átveszi több újabb nyugat-európai ország pénzügyeinek intézését. Több utazás, több projekt, több kérés és több ellenség.

Hazafelé az autóban eszébe jutott a katonai fogadalmak szövege, és elmosolyodott. Én, Csapó Borbála, fogadom, hogy az elkövetkező időszakot kiegyensúlyozottabban töltöm, mint az év első részét. 4 hónap. Decemberig.

Kiszállt az autóból, és most újra érezte, hogy nehéz a táskája. Meglett a "bűnös", kollégái egy könyvet csempésztek a táskájába: J. Keith Murnighan Ne dolgozzunk mások helyett. Vicces, gondolta, úgy tűnik, belém látnak. Este bele is pillantott a könyvbe.

Ne tégy semmit

Meglepetten olvasta, hogy a Kellogg School of Management professzora könyvének angol címe, és egyben vezérelve a ‘Do nothing’ (Ne tégy semmit). Ezt az Eastman Kodak Company egy legendás esetével illusztrálja. Történt, hogy egy masszív átszervezés után, egy kis divízió vezető nélkül maradt. Ezt a részlegben a dolgozók közül senki sem bánta különösebben. Tették hatékonyan a dolgukat hónapokig úgy, hogy a központban elfelejtkeztek a létezésükről. Csupán egy elégedett ügyfél köszönőlevele nyomán kerültek újra fókuszba, amikor is a fejesek rájöttek, hogy lám vezető nélkül maradt a csapat, és pótolták az űrt.

Borbála megértette, hogy ha a csapatát kellően békén hagyná, akkor kijöhetne az embereiből az, amire tényleg képesek. Amikor 1 éve elvállalta ezt a pozíciót, tudta azt, hogy ezen túl alig végezheti kedvenc könyvvizsgáló tevékenységét, neki ezután más szinten kell a teljesítményt biztosítania.

4 célkitűzést szedett össze:
1. Minden tevékenységet a lehető legalacsonyabb szinten fogunk elvégezni, ezt illetően pedig folyamatosan monitoroznunk kell engem és csapattagokat.
2. Ehhez még tudatosabban át kell szerveznünk a csapatot, úgy, hogy mindenhol a legjobb ember végezze az adott részfeladatokat.
3. Ehhez nekem és kollégáknak el kell engednünk a „dédelgetett majmokat”, azokat a kedvenc tevékenységeket, amelyeket feleslegesen magunknál tartunk.
4. Folyamatosan visszajelzéseket kell kérnem arról, hogy mennyire engedem a csapatot magától működni.

Sejtette, hogy nem lesz könnyű, ugyanakkor a jelenlegi helyzetből kiutat kellett találnia. Emlékezett halványan egy régebben olvasott kutatásra is még 2007-ből, amelyben a megkérdezett 332 cég 46%-ában komoly aggodalom tárgya volt a dolgozók delegálási képessége, és a kutatási szakértő összefoglalójában kollektív ideg összeroppanást vizionált a közeljövőre. Na, pontosan ide nem akarok elérni, gondolta Bori.

2 kérdést tett fel magának: Hol tudom vezetőként a legnagyobb értéket nyújtani a csapatomnak? Milyen készségeket kell kinevelnünk a csapatban, hogy ezt az új játékot tudjuk játszani?

Ezután, már csak azt kell eldöntenem, mire fogom szánni azt a sok megmaradt időt és energiát? A stratégiaalkotásra, az ügyfelekre, avagy a felfelé való befolyásom növelésére?

Hajrá Bori, november elején megkérdezünk, miként haladsz a projekteddel!

Digitális detox – Ki mersz kapcsolni?

A britek 49, az amerikaiak 64 százaléka a vakációja alatt is naponta megnézi munkahelyi emailjeit. Ez derül ki egy idei brit életstílus felmérésből. A teljes kikapcsolás már a múlté lenne?

A Sunshine.co.uk felméréséből szintén kiderül, hogy az átlag brit 5 (!) digitális eszközt visz magával a külföldi nyaralására és 86 százalékuk ellenőrzi a wi-fi elérhetőséget a szállodában a foglalás előtt. És, kik a legveszélyeztetettebbek a kutatás szerint: a PR, marketing, értékesítési, média és jogi osztályok dolgozói.
Sokan messiásként várják éves szabadságukat, és amikor végre ott vannak, akkor egyre kevésbé képesek az élményeket mélyen átélni és mások társaságát élvezni.

Miért lenne fontos ezt újra megtanulnunk? Egyfelől ezért. Másfelől azért, amiről Nicholas Carr a The Shallows: What the Internet is Doing to Our Brains című új könyvében ír, azaz, hogy a folyamatos online életmód közvetlenül összefüggésbe hozható a figyelmi időnk rövidülésével, a gyengébb koncentrációval, a felszínesebb gondolkodással, a csökkent kreativitással és a magasabb stressz szinttel. Egyszerűbben: a jelenlét hiányával.

Digitális detox

Kell-e ekkora árat fizetnünk azért, hogy állandóan elérhetőek vagyunk, és elérünk mindenkit, és lehet-e ez ellen tennünk? Rengetegen szeretnének teljesen kikapcsolni időszakosan, és az igény kielégítésére több cég is elindult érdekes új szolgáltatásaival.
• Januárban a Selfridges nagyáruház elindította a Csend szobát (Silence Room), ahol cipő és telefon nélkül tudunk elvonulni egy kényelmes helyiségbe az Oxfrod Street zajától.
• Amsterdam közepén a Kit Kat szponzorálásával ‘No Wi-Fi’ padokat létesítettek, amelyek 5 méteres körzetükben blokkolják a wifi jeleket. Jelszó: ”Take a break”.
• Az Eva Restaurant Los Angelesben 5 százalék engedményt ad azoknak, akik a recepción hagyják mobil eszközeiket.

Csend szoba a Selfridges nagyáruházban

A digitális detox vakációkon a vendégektől elkérik a mobil eszközeiket a beszállásnál, és még egy life-coach segítségét is igénybe vehetik, hogy segítsen kitalálni miként tölthetik el kreatívan és tartalmasan szabadidejüket kedvenc eszközeik nélkül. Még drasztikusabb az a verzió, amikor a digitális bennszülöttek például a mongóliai Three Camel Lodge táborban nyaralnak a Góbi Sivatag közepén, ahol a legközelebbi televíziós adás vagy wi-fi elérési pont lehetősége 300 mérföldnyire van.

Te ki tudsz-e kapcsolni legalább 2 percre? Teszteld le itt: Do nothing for 2 minutes. Sikerült a képet nézni, a zenét hallgatni és kikapcsolni minden mást? Ha képes vagy rá, akkor élvezni fogod a digitális detox vakációt, ha nem, akkor pedig valószínűleg nagy szükséged lenne rá.

Kapcsolj ki

Szóval miként biztosítsuk magunk számára a kikapcsolást, és ezzel a teljesebb kikapcsolódást és újratöltődést?

Íme 7 tipp a digitális exithez:

1. Tegyünk egy elhatározást! Magától nem fog menni. Bocs. Beivódott rutinjaink és szükségleteink nem tűnnek el maguktól, hacsak nem helyettesítjük őket más rutinokkal erre az időre.

2. Az utolsó 2-3 napot a hosszabb nyaralás előtt tudatosan töltsük azoknak az ügyeknek a nyugvópontra helyezésével, amelyeket a legnehezebb elengednünk. Készítsünk hard copy-t vagy tegyük elérhetővé az email fiókunkat, mappáinkat ha ez lehetséges a csapatunk számára.

3. Értesítsünk mindenkit, akit érint arról, hogy mi most kikapcsolunk és nem leszünk elérhetőek. Ez még a személyes márkánkat is építheti mások szemében: “Jé, ez az ember még abban is profi, hogy miként kell kikapcsolni, nem hiába oly sikeres.”

4. Mint minden addikciónál, kérjük a velünk együtt nyaralók támogatását, hogy sikerüljön elhatározásunk. Segít, ha társaink nem kapkodják elő percenként előttünk a kütyüjeiket.

5. Készüljünk fel programokkal, fizikai vagy más jellegű aktív, társas tevékenységekkel a digitális tevékenységek hiánya hagyta űr pótlására. Ez lehet sport, olvasás, társas játék, beszélgetés, alkotás, séta és ezer másféle jelenleg háttérbe szorított dolog.

6. Vigyünk magunkkal tollat és jegyzetfüzetet, mert az agyunk nem fog megállni, kreatív ötletek sora fog előtörni belőlünk a detox ideje alatt, és jó lesz, ha van nálunk valami, amire leírhatjuk őket old school módon.

7. A digitális detox után, vegyük sorra annak az élménynek a hozadékait, előnyeit, meséljük el azokat kollégáinknak is, és tervezzük meg a következő ilyen alkalmat.

Te is ki mersz kapcsolni?

Az igazság pillanatai

Vezetőként alapvető és legfontosabb feladatunk a bizalom megnyerése, megtartása és adott esetben visszanyerése. Az én leadership enciklopédiám szerint erre a legfőbb lehetőségek a vezetői pillanatok.

Ahogy egy jól felismert és megragadott vezetői pillanat rendkívül bizalomépítő lehet, annak elmulasztása egy pillanat alatt lerombolhatja a korábban gondosan felépített bizalmi viszonyokat. A közelmúltban láttunk itthon is példát előbbire és utóbbira is, amikor a március 15-i havazás rosszul megragadott vezetői pillanata után a kormány óriási erőket mozgósított  a júniusi dunai árvíz magas szintű menedzselésére. 

Híres vezetői pillanatok

Nehéz jobb példát találni az Apollo 13 űrhajót 1970-ben sikeresen lehozó repülés irányító, Gene Kranz vezetői pillanatánál. Ebben a rendkívüli feszültséggel járó szituációban rendíthetetlen nyugalmat és racionalitást mutatva segítette a vezető a földi és az űrhajón lévő teamet a megoldás felé, így erősítve meg a belé vetett bizalmat.
Amikor a film forgatása előtt a forgatókönyvírók elmentek meginterjúvolni Kranzot, megkérdezték tőle, hogy nem voltak-e pillanatok, amikor ő vagy valaki a többiek közül bepánikolt? Kranz válasza: „Nem. Amikor a rossz dolgok történtek, mi hideg fejjel átnéztük a lehetőségeinket, és a sikertelenség pedig nem volt köztük.”

 

Másik erős példa a vezetői pillanatra a Csoda a Hudson folyón, amikor Chesley Sullenberger kapitány 2009 januárjában letette az A320 Airbust a Hudson folyóra, miután egy madarakkal való találkozás nyomán a gép mindkét hajtóműve leállt. Az evakuálás után a kapitány még kétszer végig sétált a fedélzeten, utána ugrott be a mentőcsónakba. Mind a 155 utas megmenekült. Szemtanúk szerint a kapitány, Sullenberger még jóval a leszállás után is teljesen nyugodtnak, kimértnek tűnt. Mikor a kapitányt kérdezték később ezekről a pillanatokról, így válaszolt: „soha életemben nem voltam annyira sokkos állapotban, mint azokban a percekben”. Önuralom és professzionalitás a legmagasabb fokon.

Negatív példának megtekinthetjük a Glengarry Glenn Ross fenomenális film jelenetét Alex Baldwinnal, amelyben az értékesítési igazgató porig alázza a tőle reménysugárra váró ingatlan értékesítőket, abban a téves hitben, hogy valójában feltüzelte őket a magasabb teljesítményre.

Miről ismerjük fel a vezetői pillanatokat?

- hirtelen és váratlanul állnak elő,
- nagymértékben dezorientálnak minket,
- a bevált sémáink nem használnak,
- összes erőforrásunkat mozgósítanunk kell bennük,
- legmélyebb értékeinket mozgósítják és
- személyiségünk leplezetlenül mutatkozik meg bennük.

Rengeteg konkrét helyzet tartozhat ide, pl. egy projekt kudarcának feldolgozása, egy létfontosságú döntés meghozása és bejelentése, egy beszéd a demotivált, vagy éppen a sikert elért csapatunknak. De ugyanígy lehet egy kockázatos feladat egy csapatépítőn, egy beszélgetés kezdeményezése egy feszült viszonyban, avagy egy évindító prezentáció több száz ember előtt januárban.

Egyike a személyesen átélt vezetői pillanatoknak, amikor például 2009-ben tanácsadóként egy élelmiszergyártó cég gyárudvarán hallgattuk az igazgató beszédét arról, hogy a dolgozók egy harmadát pár héten belül el fogják bocsátani.
Hasonlóképpen az, amikor 2010-ben saját cégünk holland vezetője egy stratégiai projekt csúszását jelentette be az egész cég előtt, magára véve annak felelősségét, amellyel mindenkinek a bizalmát újfent megerősítette benne.

Miként alkossuk meg a vezetői pillanatokat?

1. Ismerjük fel a közelgő vezetői pillanatot, és lássuk őket lehetőségnek, hogy megerősítsük környezetünk belénk vetett bizalmát
2. Tisztázzuk magunkban, hogy kik felé milyen értékeket, üzeneteket akarunk kifejezni a helyzetben
3. Tervezzük meg, milyen cselekedetekkel fogjuk kifejezésre juttatni a fentieket, pl. beszéd, meghallgatás, segítségnyújtás, stb.

Mikor jön el a Te következő vezetői pillanatod? Milyen értékeket fogsz képviselni, és milyen hatással leszel a körülötted állókra?

Nincs lehetetlen, járj a tűzön

Egy hete tűzön jártunk. Nem hippikkel egy indiai zenei fesztiválon, hanem egy jelentős bank vállalati értékesítőivel és azok fiók- és régióvezetőivel. No meg az esemény inspiráló vezetőjével, aki hitelesen erősítette mindannyiunkban azt, hogy ez sem lehetetlen, és hogy korlátainkat - ez esetben is - mi magunk állítjuk önmagunk elé.

Délután 2 órától kezdve dobolással, énekléssel és táncolással készítettük magunkat a közelgő forró sétára. Este 6 körül már át lehetett ugorni a tűz szélét, majd 8 órától elkezdtünk rajta átsétálni.

Ezt megelőzően kis fadarabokat is dobtunk a tűzbe, jelezvén szándékunk, hogy az amit ráírtunk, köztük félelmek, bizonytalanságok és gátló gondolatok, égjenek el a tűzben.

Azon az estén nem volt lehetetlen. Megcselekedtük a látszólag lehetetlent, és senki nem égett meg.

Te is meg tudod tenni.

Ezzel indult a program és tanácsadóként úgy látjuk, a résztvevő értékesítők nagy részében valami át is kattant onnan kezdve. Folyamatosan olyan esetekről számolnak be, amelyekben addigi korlátaikon sikerült az ügyfelekkel túllépni.

A lehetetlennek tűnő korlátok átlépésére egyik kedvenc példám, Roger Bannister, aki 1954-ben 4 perc alatt először futotta le az 1 mérföldes távot. Ezt azelőtt lehetetlennek tartották, sőt a kor orvosai ezt a teljesítményt még az egészségre is kifejezetten ártalmasnak vélték. Ekkor jött Bannister, és megfutotta 3.59 alatt. A következő 3 évben 16 további futó volt képes ezt megtenni. Mi történhetett? Jobbak lettek a sportcipők, vagy a pályák? Valószínűleg Bannister egy mentális korlátot tudott áttörni ezzel a teljesítménnyel, amely utána már lehetségesnek tűnt mások számára is. Egy klasszikus példa a hiedelmek hatalmára.

Roger Bannister célba ér 1954. május 6-án a híres egy mérföldes futáson

Saját hiedelmeink befolyásolják a viselkedésünket és a teljesítményünket. Te milyen gondolatokkal mész be a fontos vezetői- és ügyféltalálkozókra?

Az ön-coachinghoz a témában 3 kérdést ajánlok:

1. Mik a Te saját „4 perces mérföldjeid”, gátló hiedelmeid, amelyek visszahúznak a személyes és szakmai életedben?
2. Kik azok a példaképeid, akik időről-időre áttörik a létező határokat, és mit tanulhatsz tőlük?
3. Ismersz-e olyat, aki már épp azt a határt is áttörte, amelyet te is szeretnél áttörni?

Employeeship

Először vált nyereségessé a Svéd Államvasutak a 2000-es évek végén a cég 150 éves történetében. E mögött alapvetően 2 tényező állhat. Először is Jan Forsberg, a 2002-ben érkezett új CEO, másodrészt pedig az Employeeship nevű szervezeti megközelítés. Az Employeeship mára a cég dolgozói és vezetői gondolkodásának szerves része lett.

Employeeship

A fogalmat a dán Claus Moller, a TMI (Time Management International) alapítója használta először 1994-es Employeeship című könyvében. Magyarra a kissé suta Munkatársaság szóval fordítják. Az Employeeship az utóbbi 20 évben leginkább Skandináviában kapott erőre. A módszer lényege, hogy elhagyja a tradicionális hierarchikus gondolkodást, amely szerint – végső soron – a vezető szerepe és felelőssége az, hogy elvégeztessék a dolgozókkal a feladataikat. Az Employeeship gondolkodásmód szerint, a menedzserek vezetői készségére való fókuszálás önmagában eredménytelen, mivel a dolgozókban is ugyanazokat a vezetői készségeket keressük, ha igazán magas elkötelezettségű teameket és vállalatokat szeretnénk kialakítani. Mindannyian őszinte, felelősségteljes és megbízható kollégákkal szeretnénk dolgozni, legyenek ők vezetők vagy dolgozók.
Moller könyve után, további szakértők az Employeeship 3 aspektusát – felelősségvállalás, szervezet iránti elköteleződés és együttműködés – azonosították. Többek között, a Volvo is átvette az Employeeship filozófiát, és a Volvo Group Attitude Survey-ben ilyen kérdésekkel tesztelik a 3 összetevőt:

1. Felelősségvállalás: Képes vagy befolyásolni a munkahelyi körülményeket? Közvetlen vezetőd konzultál veled a csapatot érintő döntésekről? Kifejezheted nyíltan véleményedet a csapatban?

2. Szervezet iránti elköteleződés: Mennyi energiát teszel bele a céged boldogulása érdekében? Szereted a munkádat? Büszke vagy arra, hogy ennek a cégnek dolgozol?

3. Együttműködés: Érzed, hogy a csapatodban megvan a „Gyerünk, csináljuk!” hangulat? Mennyire vagytok mentesek a csapatot negatívan érintő konfliktusoktól? Milyen az együttműködés a csapatotok számára fontos osztályokkal, szervezeti egységekkel?

Employeeship Index határokon keresztül

Egy érdekes kutatás mérte az alkalmazottak Employeeship Index-ét egy 5-ös skálán 15 országban. Külön vizsgálták a kékgalléros, a fehérgalléros dolgozók, illetve a vezetők értékeit. A három csoport értékeinek összesítését nézve Törökország (4.16) és India (4.06) végzett az élen. Ez meglepő lehet, mivel mind a két társadalomban nagy a hatalmi távolság a különböző rétegek között, ami első látásra pontosan az Employeeship ellentettjének tűnhet. A kettő összefüggését nem tudták azonban kimutatni a kutatók.
Az utolsó helyen Franciaország (3.34) áll. Ez talán nem annyira meglepő.
A legtöbb országban a menedzsment értékei voltak a legmagasabbak a három célcsoport közül, két kivétellel: India, ahol a kékgallérosoknak, és Törökország, ahol a fehérgallérosoknak volt magasabb értékük a vezetőkénél.

A weeble az Employeeship jelképe. A reziliens munkatárs újra meg újra feláll, főleg bizalomteli légkörben.

Az indulás
 
Az Employeeship kialakítása a szervezetben különleges hangulatú találkozók és őszinte beszélgetések segítségével történik. Kezdésnek a csoportvezetőket beavatják a módszer alapelveibe. A csoportvezetők ezután 4-6 hetente alaposan megtervezett meetingeket szerveznek, ahol a bizalomról, a munka értelméről, a kollégák közti kapcsolatokról és az ügyfeleknek adott szolgáltatásról beszélgetnek. Ezek a beszélgetések, amelyekre időt különítünk el, egyáltalán nem triviálisak vagy sekélyesek. Jóval mélyebbre mennek és őszintébben zajlanak, mint az ezekről a témákról folytatott egyéb beszélgetések. Ennek egyik záloga, hogy a csoportvezetőket kiképezzék ezek konstruktív és félelemmentes levezetésére.

El akarnál indulni ezen az úton? Hallgasd meg a svéd Lorensbergs Consulting tanácsait az Employeeship beszélgetések bevezetéshez:

1. Ne kezdj még ehhez, ha túl sok a félelem és a cinizmus a szervezetben. Ekkor még inkább egy klasszikusabb leadership program lehet célravezető.
2. Tudd, hogy ez nem egy szervezeti gyorssegély. Akkor vágj bele, ha hosszú távon és hosszú távra akarsz változást elérni. Óvakodj a pénzügyi vezetőtől, aki 3 hónapon belül befektetés megtérülést akar látni a folyamatból.
3. Kezdd kicsiben. Egy kisebb egység összeszokott vezetőivel kezdd, és tágítsd, ha beindult a folyamat és elfogadásra talált.
4. Alkalmazz képzett facilitátorokat. A facilitátor szó a latin facile, „könnyebbé tesz” szóból ered. Egy kiváló facilitátor magas minőségű kérdésekkel képes könnyebbé tenni a további mélységek elérését egy Employeeship beszélgetés során.
5. Tervezd meg a folyamatot jó előre. 3 órás csapat beszélgetések 4-6 hetenként 6-12 hónapon át. Ennek már lesz eredménye. Eléggé kiábrándító belekezdeni egy ilyen jelentőségteljes folyamatba és utána látni azt lassan elhalni.

A Svéd Államvasutak (SJ) 2006 óta alkalmazza a módszert önmagán, és az első jelentős eredmények már 2008-ra megérkeztek. Amellett, hogy nyereséges lett a cég ezekben az években, 54%-ról 64%-ra emelkedett a SJ Leadership Index, a cég vezetőivel kapcsolatos dolgozói elégedettségmérés eredménye. Emellett a hiányzások aránya 2006 és 2008 között 8%-ról 5%-ra emelkedett.

Ilyen egy valódi tanuló szervezet

Néhány évvel ezelőtt coacholtam egy fiatal Google tehetséget. Ezen keresztül lehetőségem volt betekinteni abba, hogy milyen az élete (és az utazási agendája) ezen a cégen belül egy fiatal tehetségnek, és hogy mitől is olyannyira sikeresek ők. Valljuk be, hogy legtöbben csodáljuk a Google teljesítményét és kultúráját, vagy elismerjük ezt, vagy nem. Az alábbi bejegyzés ezt még inkább meg fogja erősíteni.

A ’Googler to Googler’ Program

Adam Green éppen az adat vizuálizációról beszél 19 fős hallgatóságának, akik viszonylag fiatalok, és a Google szemüveget viselő hölgy kivételével, akár egy főiskolai előadóteremben is ülhetnének. De nem ott ülnek. Ők mindannyian Google alkalmazottak, és éppen Manhattanben, a cég egyik oktatótermében tanulnak. Green főállásban a Google torontói irodájában a cég reklám ügynökségekkel való kapcsolattartását menedzseli, évente néhány alkalommal vezeti ezt a pár napos kurzust a ’Googler to Googler’ program keretén belül. A kurzus bekerült a Google központi tananyagába, amelynek széles körű témái közt olyanok szerepelnek, mint az előadókészségek fejlesztése, a kick-boxing vagy a kisgyermekek nevelése. A kurzusok kifejlesztését és megtartását a felajánló dolgozó vállalja, a HR szervezet (vagy, ahogy a Google hívja ‘People Operations’) pedig a lektorálásért, a meghirdetésért és a szervezésért felel.

Etióp gyerekek tablettel tanítják egymást

                                                

2013-ban eddig már körülbelül 2000 Google alkalmazott jelentkezett önként, hogy a program keretein belül oktasson, ami a cég összes oktatásainak mára már 55%-át teszi ki. És miként válnak ezek a kurzusok a céges működés integráns részévé? Egy példa: a ’Creative Skills for Innovation’ nevű kurzus tananyagából egy cégszinten elterjedt folyamat lett az alkotó gondolkodás (design thinking) támogatásához.

A tanulás kultúrájának elősegítése

Miről szól a kezdeményezés valójában? Bizonyosan nem a pénzről. A cég 37000 dolgozójának naponta háromszor gourmet ételeket szolgál fel, tehát meg tudná engedni magának a külsős trénereket, oktatókat.
Peter Senge Az 5. alapelv című könyvének 1990-es megjelenése óta világszerte rengeteget beszélünk a tanuló szervezetekről, a Google pedig azzal tesz is érte, hogy kialakította ezt a rendszert, ahol könnyen lehetővé válik, hogy a dolgozók – gyakran rejtve maradó – tudása a többi dolgozó hasznára váljék.
Karen May, a cég HR szervezetének vezetője szerint: „más dolog elmondani a dolgozóknak, hogy szeretnéd, ha folyamatosan tanulnának, és más dolog, ha lehetővé teszed, hogy azt aktívan tegyék is a szervezeten belül. Az, hogy a dolgozókat oktatási szerepbe helyezzük, a tanulást egy csapásra a dolgozóink együttműködésének szerves részévé teszi, és nem olyasvalamivé, amire a HR kéri őket.”
Bár valószínűleg a vezetői kurzusok közelebbről és egyértelműbben kapcsolódnak a szervezet életéhez és a dolgozók kihívásaihoz, azzal azonban, hogy a curriculumba bekerül a kick-box, a fényképezés vagy a falmászás, azt üzenik a dolgozóknak, hogy náluk támogatott, sőt kérik is őket arra, hogy egész énükkel vegyenek részt a cég életében. Ez elősegíti a sikeres kultúra fenntartását, mivel a tanulási igények sokkal szélesebb skáláját elégíti ki.

A HR változó szerepe a 21. században

Amint az a fentiekből is látható, és ahogy az progresszív szakmai körökben már intenzív beszédtémává is vált, a HR szerepe a 21. században kezd megváltozni. Mivel az elérhető tudás mennyisége robbanásszerűen és követhetetlenül nő, úgy alakul át a HR szervezet a cégeken belül egyre inkább a tudás egyfajta kurátorává, mint a tudás megalkotójává.
Mi sem mutatja a Google-n belül a tanuló szervezet gondolkodásmódjának a jelenlétét, mint az, ahogy Sergey Brin már a kezdetektől fogva minden interjún a következő – mára már kultikussá vált – kérését intézte az interjú alany felé: “Taníts meg nekem valamit, amit még nem tudok. Legyen az bármi, csak látsszon, hogy nagyon érted, amiről beszélsz!”
A Googler to Googler program ugyanezt a lehetőséget adja meg, csak nagyban, a cég összes dolgozójának. „Fantasztikus dolog valakit oktató helyzetbe hozni, mert láthatod a legjobb énüket, és bizonyos szempontból, még jobb is, ha belülről toborozzuk az oktatókat, mert a tartalom mellett még egy személyes csavart is bátran hozzátesznek” – véli May.

Ki szeretné utánuk csinálni?

A Deloitte 2013. januári tréning ipari jelentése szerint a cégek az USA-ban 2012-ben 12%-al költöttek többet a dolgozók képzésére, a 2011-es 10%-os emelkedés után. Ez dolgozóra lebontva 706 dollárt jelentett átlagosan évente, ezen belül a hatékony, érett HR szervezetek átlagosan 34%-al többet költöttek, mint a többiek. Úgy tűnik, a cégek újra fontosnak érzik és világszerte többet és többet is költenek a dolgozók készségtárának fejlesztésére.
Azonban, még azok a cégek is, akik a külső oktatók, tanácsadók segítségét kevésbé tudják igénybe venni, növelhetik képzési juttatásaikat, ha a fenti gondolkodásmódot és módszert alkalmazzák. Ennek megvalósítása nem követel jelentős technológiai beruházást, csupán egy kis többlet idő- és energia befektetést a HR szervezetek részéről. Illetve azt a mély elhatározást, amit a Google-nél látunk.
És mit tanácsol az induláshoz Karen May? Egyszerű: alkossuk meg a támogató struktúrákat mindehhez, és álljunk el az útból, a többi már magától is működik. Nos?

Tanuljunk vállalati kultúrát a sejtektől

Testünk sejtjei egy rendkívül komplex és intelligensen működő rendszerben működnek együtt. Fontos analógiát nyújthatnak a jövő hatékony szervezeteinek felépítéséhez. Kéri Györgyöt, a Semmelweis Egyetem Széchenyi-díjas biokémikus professzorát hallgatva, világossá lesz, hogy a test betegségeit legnagyobb részben a sejtközti kommunikáció zavarai okozzák.

A sejtek kommunisták

Az emberi szervezet alapvető elve, hogy minden sejt tudja és teszi a dolgát. A rendszer és az egyes sejtek is folyamatosan segítenek a többi sejtnek ebben. Mindenki egy nagyobb egészért dolgozik, ami maga a szervezet. Ha egy sejt sérül, nem működik helyesen, akkor normális esetben elpusztítja önmagát, mert érzi, hogy veszélyes lett a rendszerre. Ez a ’programozott sejthalál’.
Kéri György professzor kifejezése szerint, a jól működő test „jézusi alapelvű kommunizmust” valósít meg. Nincs a szervezet érdekeitől független vagy azzal ellentétes önérdek. Mindenki képességei szerint dolgozik, és szükségletei szerint részesedik.
A sejtek között folyamatos, tiszta kommunikáció zajlik, azaz az üzenet szándéka (intenciója) és az azt közvetítő kommunikáció teljes mértékben fedik egymást. A sejtek jeleket bocsátanak ki abból a célból, hogy más sejtek osztódását, növekedését elindítsák, befolyásolják. A kommunikációs rendszerként működő sejt társadalomban normál esetben egy sejt csak akkor osztódik, ha kívülről „hivatalos” üzenetet kap. Ha vészhelyzet van, pl. megvágjuk az ujjunkat, akkor a sérült sejtek növekedési faktor jeleket bocsátanak ki az egészséges sejtek felé, és ezek növekedni, szaporodni kezdenek, és így megoldódik a vészhelyzet.

A beteg test

A szervezet betegségei ott kezdődnek, amikor beépül a rendszerbe a hazug információ, és egy sejt nem a dolgát végzi, mert nem tiszta információk alapján működik. Például ha egy onkogén, a rákot generáló sérült gén, az értelmetlen és szükségtelen szaporodás hamis üzenetét közvetíti a körülötte lévő sejteknek, akkor azok e jel hatására hirtelen, szabályozhatatlan osztódásba kezdenek, és erre fogják sarkallni az őt körülvevő sejteket is.
Ma egyre inkább úgy gondolja a tudomány, hogy a testi betegségek (nem csak a daganatos betegségek, hanem az összes betegség) 80%-a mögött éppen ilyen jelátviteli hiba, nem tiszta kommunikáció húzódik. Ez áll pl. egy vírusos megbetegedésre is, ahol a vírus átprogramozza a sejt kommunikációs csatornáit. A jelátviteli terápia az, amikor ezeket a hamis jeleket gátolni tudjuk, és akkor a sejt, a fent említett programozott sejthalál mechanizmusával elpusztul, mert nem a dolgát végzi.
Szervezetfejlesztőként, különösen érdekes számomra a tumor sejtek esete. Amikor a tumor sejteket eltávolítjuk, gyakran évek múltán visszatérnek a tünetek. Ez nagy részben amiatt van, mert a tumor őssejt, az első megsérülő sejt, ott marad a szervezetben, és ezek rendkívül rezisztensek, mivel erősen védettek. A terápia fő kérdése, hogy miként tudjuk ezeket elpusztítani. Egyébként, kb. négyszer annyi cukor kell a tumor őssejteknek, mint a normális sejteknek. A jelátviteli terápiának 2 célja van: egyfelől éhen kellene halasztani ezeket az őssejteket, másfelől az általuk küldött hamis jeleket legátolni.

Vállalati analógiák

A fenti leírás sok analógiás lehetőséget hordoz magában egy céges szervezet működésével, egyben kérdéseket is vet fel.
Az egészséges szervezetekben mindenki folyamatosan a dolgát végzi, és a többiek folyamatosan pozitív szándékkal segítik abban, hogy továbbra is azt végezze. A beteg testtel analóg, amikor egy kolléga fenntartja az aktivitás és fontosság látszatát a szervezeten belül, még akkor is, ha nem a szervezet érdekében tevékenykedik.

Bizalom
Ha egy vállalat úgy működik, mint az egészséges test, akkor, ha valaki bajban van, segítségre szorul, akkor tiszta jeleket küld és kéri a többieket, hogy nőjenek fel a helyzethez és segítsék annak megoldását. Gyönyörű, amikor az antarktiszi császár pingvinek körben állnak, hogy a körön belül lévő társaikat melegítsék. Ha a körön belül lévők felmelegedtek, a külső körre húzódnak, és átveszik a melegítő szerepet. Ez a bizalom légkörét alakítja ki a csapaton belül. Bízhatnak a másikban, mert támogatásért támogatásra számíthatnak.

Kommunikáció
A hatékonyan kommunikáló szervezetekben a kommunikáció a tiszta üzenetek tovább adására fókuszál, azaz a valós igényekre és nem a kreált vágyakra. Az egyes vezetők, dolgozók nem tesznek hozzá az érkező üzenetekhez módosító, torzító üzeneteket. Minden üzenet az, ami. Nem több, nem kevesebb. Nincs felesleges ön pr, anélkül is mindenki tudja, ki milyen teljesítményt, értéket hoz a teambe, a szervezetbe. Ha úgy működnénk, mint a testünk, akkor vállalati kontextusban is belső indíttatásból tudnánk, hogy ne hazudjunk. A vállalati mindennapokban rengeteg nem valós információt kapunk, ez a sejtek között csak akkor fordul elő, ha patogén folyamatok indultak be.

Elkötelezettség
Testünkben azok a sejtek, akik nem tudnak az egész céljaival egy irányba tevékenykedni, önmaguktól távoznak. Nem mintha ezt ajánlanám, de érdekes ebben az összehasonlításban átgondolni azt, hogy Japánban még ma is időről-időre elkövetnek öngyilkosságot a cégvezetők, ha azon kapják őket, hogy nem a szervezet érdekében cselekedtek. Meg lehet találni a távozásnak konstruktívabb módját is, pl. egy fontos visszajelzéseket tartalmazó exit interjúval megfűszerezve.

Megtérülhet-e a befektetés a vállalati kultúrába?

Hol van a befektetés megtérülése? Érdemes megnézni azt az előadást, amelyet Tony Hsieh a Zappos vezérigazgatója adott a Google-ben, 2012 júliusában. Vicces, személyes betekintést enged abba, hogy miként növelték a cég értékesítési bevételeit az 1999-es nulla közeli értékről 1 milliárd dollár fölé 2008-ra.
Ha megkérdezik Hsieht arról, hogy miként juttatták a céget ide alig 10 év alatt, mindig az egyszerű választ adja: vállalati kultúra.
2003-ban még így nyilatkoztak a cégről: „cipő kereskedő cég vagyunk remek kiszolgálással”, majd 2007-ben már így: „egy szolgáltató cég vagyunk, aki történetesen cipőket árul”.

LQ - Milyen a szerencse hányadosod?

Egy szerencsés vagy szerencsétlen történés alapvetően befolyásolhatja azt, amin évek óta dolgozunk cégünkben, vagy otthon. Évezredek óta bennünk van a kérdés, miként tudnánk tudatosan növelni a szerencsés történések számát életünkben. Rengeteg kísérlet történt erre az évezredek folyamán, szerencsetárgyak, bűvszavak és babonák betartása, hogy csak egy párat említsünk. Richard Wiseman, angol pszichológus a szerencse tényezőinek ment utána 10 éves kutatásában, amit Luck Projectnek nevezett el.


A Luck Project

Wiseman 400 jelentkezőt toborzott újsághirdetés nyomán, és vette életüket górcső alá.
2 ellentétes példa a jelentkezők közül: Jessica 32 éves és életét így írja le: „Van egy álomszerű állásom, 2 gyönyörű gyermekem, és egy nagyszerű srác a párom, akit egy vacsora partin váratlanul ismertem meg.”
Myra légiutaskísérő, akinek a gépével mindig történik valami, villámcsapás, kényszerleszállás, vagy hosszú, idegölő várakozás. Ugyanezek jellemzőek a párkapcsolataira, valahogy túl rövid a boldog felszállás, és gyors, brutális a leszállás.
Wiseman először összehasonlította a szerencsés és nem szerencsés jelentkezők személyiségstruktúráját a Big Five személyiség teszt 5 faktorának segítségével: extraverzió, barátságosság, lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás és nyitottság. Az ötből két faktoron nem talált szignifikáns eltérést, azonban a további hármon igen.
Mielőtt tovább olvasnál, tippeld meg melyik hármon talált eltérést a két csoport között.

Hol vannak tehát a különbségek? Extraverzió, érzelmi stabilitás és nyitottság. A szerencsés alanyok jóval magasabb extraverziót mutattak. Sokkal inkább keresik az új, érdekes emberek társaságát, az új, érdekes eseményeket, így sokkal nagyobb esélyük van belefutni egy szerencsés találkozásba, ami továbbviszi őket életükben. Nyitottabbak az újra, és érzelmileg stabilabbak, pl. a negatív események feldolgozásakor.

Szerencsés flótások?

Wiseman kutatásának és Luck Factor című könyvének legfontosabb üzenete, hogy a szerencse nem véletlenül következik be bizonyos emberekkel. A szerző itt nem a karma törvényére gondolt, sokkal inkább arra, amit a pszichológia evokatív (előidéző, kiváltó) interakciónak nevez, azaz, olyan viselkedésekre, amelyek a környezetből bizonyos reakciókat váltanak ki.

A szerző 4 alapelvet ír le, amelyet megfigyelhetünk a szerencsés embereknél, és aminek segítségével szerencséjüket konkrétan előidézik. A szerencsések

1. …következetesen találkoznak váratlan lehetőségekkel

A szerencsés emberek következetesen olyan lehetőségeket, találkozásokat vesznek észre, amelyek életüket előre lendítik. Egy kísérletben Wiseman preparált újságokat adott a résztvevőknek, akiknek meg kellett számolni az újságban található képek számát. A szerencsétlenebbeknek 2 percébe telt a számolás, míg a szerencséseknek csupán másodpercekbe. Miért? A szerencsések észrevették az újságban elrejtett nagybetűs hirdetést: „Állj le a számolással, 43 kép van az újságban.” Ezt a szerencsétlenebbek nem vették észre. Wiseman szerint ez a működés jellemző a szerencsétlen emberekre, miszerint túlságosan feszülten a feladatra koncentrálnak, és nem nézik a nagyobb képet. Te mi az, amit mostanában nem vettél észre?

2. …jobb döntéseket hoznak

A két csoport döntéshozatali mechanizmusainak összehasonlításánál a nagy különbség abban rejlett, hogy a szerencsés csapat tagjai sokkal inkább használták az intuíciójukat.
Legközelebbi személyes vagy üzleti döntésünknél próbáljuk ki a következőt: hozzuk meg a döntést, és kezdjük el leírni egy lapra, hogy miként nézne ki a döntés után a jövőbeli állapot. Amint leírjuk a jövőbeli állapotot, figyeljük magunkat, és azt, hogy mit érzünk közben. Milyen érzéseket generál bennünk?

3. …pozitív elvárásaik vannak a jövővel kapcsolatban

Wiseman azt találta, hogy ezek az emberek mind általánosságban, mind specifikus eseményeket illetően jóval pozitívabb kimeneteleket várnak el a jövőtől, és meg vannak győződve, hogy ezek be is fognak következni.
Legtöbben a jövővel kapcsolatos elvárásainkat arra alapozzuk, ami a múltban történt. A szerencsés emberek ezzel szemben, a múltban történt negatív eseményeket rövid életűnek és múlandónak tartják, és lerázzák magukról. A szerencsés emberek pozitív hiedelmeikkel kitartásra ösztönzik önmagukat céljaik elérése érdekében. Megengeded a holnapnak, hogy más legyen, mint a ma?

4. …rossz szerencséjüket jó szerencsévé alakítják

Egy negatív történés nyomán a kísérletekben – és az életben is – a szerencsések elképzelték, hogy még rosszabb is lehetett volna, és ettől máris jobban érezték magukat. Ezen felül, nem terjesztették ki a negatív történést életük más területeire és a jövőbe se. Ehelyett nagy reménnyel néztek a jövőbe, hogy szerencséjük folytatódni fog. Sőt, önmaguktól képesek voltak megkérdezni, hogy igazán számít-e az a történés.
Mérei Ferencet, a múlt század egyik legnagyobb magyar pszichológusát idézem: mennyivel megkönnyítenénk saját és mások életét, ha emlékeznénk arra az egyszerű szabályra, hogy nem kell mindig nyerni.
Voltaképpen, és ez már Marshall Goldsmith gondolata, a mindig nyerni akarás a sikerességünk első számú akadálya, mert elfelejtjük, melyek az igazán fontos helyzetek, ahol számít, hogy nyerjünk, és ezért érdemes energiát beletennünk, és melyek azok a helyzetek, ahol nem, és ezért érdemes elengedni őket.

Fogadd be életedbe azt, ami jönni akar, és engedd el azt, ami menni akar.

TED – az alkotó párbeszéd közege

Gondolatok, amelyeket érdemes terjeszteni. Ez a TED szlogene. És tényleg. Az 1984-es, első TED konferencia óta olyan előadók beszéltek itt, terjesztésre érdemes gondolataikról, mint például Bill Clinton, Jane Goodall, Malcolm Gladwell, Al Gore, Gordon Brown, Richard Dawkins, Bill Gates, Larry Page és Sergey Brin (a Google alapítói).

5-6 évvel ezelőtt Mányai Csaba barátom, a TEDxDanubia egyik fő szervezője elkezdte terjeszteni a TED hírét szűk körben, emlékszem, beletelt egy időbe, amíg leesett nekünk, miről is szól ez a történet. Azóta ezt a nevet üzleti és más körökben „ismerni kell”. Ebben oroszlán része van a TEDx itthoni rendezvényeinek és annak a kis csapatnak, akiket kezdetben Csaba szervezett össze, határtalan és fertőző lelkesedésével. 2010 januárjában, az első rendezvényen már néhány százan voltunk, majd a következőkön egyre többen.

Most 3 év elteltével megkértem Csabát, mondjon egy pár szót arról, hogy mi fogta meg és inspirálta arra, hogy ezt a rendezvényt itthon is elterjessze, mit jelent számára a híres TED szellemiség (spirit of TED):
„Egyszer egy workshop során leültették a Lego és a Heinz Ketchup embereit, hogy fedezzék fel egymás világát, s találjanak ki valami újat, együtt, egymás történeteiből merítve. Az eredmény: egy különböző színű ketchup dobozokból összeállított csomag, melynek segítségével a Legohoz hasonló kreativitással lehet szendvicseket készíteni.

S noha ez csak egy apró, játékos példa, mindez egy meghatározó és fontos trendet jelképez: a kreativitás és az innováció forrását egyre inkább a határokon átívelő, multi- vagy interdiszciplináris párbeszédek jelentik. Az Apple a számítógépek és a kalligráfia találkozásából született, de mára egészen új tudományágak is fejlődtek ki így (pl. a biomimicry).

Tulajdonképpen elképzelhetetlen a 21. századi versenyképesség egy ilyen multidiszciplináris alkotó párbeszéd infrastruktúrája nélkül. S azt hiszem, a TED története, legalább részben pont egy ilyen infrastruktúra vagy platform létrehozásáról szól. Arról, hogy néha meg kell állnunk, ki kell lépnünk a mindennapok túlélésért folytatott mókuskerék jellegű küzdelmeiből, hogy körbenézzünk, inspirációt és új látásmódokat, ötleteket gyűjtsünk, melyek megtermékenyíthetik erőfeszítéseinket. Arról, hogy a fontos dolgok ne essenek mindig áldozatul a sürgőseknek. Hogy ne elégedjünk meg feltétlenül azzal, ahogy a dolgok vannak vagy „lenni szoktak”. Vagy ahogy még 1899-ben az MTA kezdeményezésére létrehozott, TED-et idéző szellemiségű Uránia Tudományos Színház credo-jában szerepelt:

“Az Uránia-színház olyan hely akar lenni, ahol a tudós oktatja, a művész gyönyörködteti, az író nemesíti embertársait, és mindhárman az összetartozandóság érzetét nevelik. Nem elégszik meg többé azzal, hogy a csillagászati és természettudományi ismereteket terjessze. A magyar Uránia felöleli a tudás minden körét, az ismeretek minden ágát, hogy belopja a tudást a szívekbe és az elmékbe a gyönyörködtetés eszközeivel! Mert a lélek ismerete azt követeli, hogy a tudás szépségeit ne mellőzzük el, hanem épp ellenkezőleg, aknázzuk ki, hogy így igazi érdeklődést, ennek révén IGAZ ISMERETEKET terjeszthessünk! Hiszen a tudományokban való elmélyedés helyett az Urániának csak az lehet a feladata, hogy az igazságok iránt érdeklődést keltsen. Ahol az érdeklődés felébredt, maga-magától fejlődik tovább az elmélyedésre való törekvés.”

Ma, amikor hazai közéletben egyre kevesebb az igazán alkotó párbeszéd, egy TED rendezvényre már csak azért is érdemes kilátogatni, mert a szünetekben is rendkívül inspiráló beszélgetésekre számíthatnak a résztvevők. Ezt úgy érik el, hogy azokat invitálják a rendezvényre, akik maguk is olyan inspirálóak és érdekesek, hogy előadók is lehetnének. Ezen felül, 3 témát láthatunk mindenkinek a nyakban lógó névkártyáján, amiről szeretné, hogy beszéljenek hozzá a többiek, pl. vizuális művészetek vagy jövőképalkotás. Efféle megközelítéssel alakul ki az említett TED szellemiség a rendezvényeken.

Ennek az alkotó légkörnek a jelentőségét sok vállalat is felismerte, pl. az Allstate Insurance innovációs szakértője, Linda Lampe bevezette a cégben a TED nézést kéthetente 12.30-kor, amelynek keretében több irodájukban vetítenek TED videókat, majd erről a jelenlévők tudnak beszélgetni is.

Végül nézzünk meg három videót, amelyek a TED előadások krémjébe tartoznak. 2012-ben a szervezők néhány videó megosztó statisztikái alapján összeállították a top 20 legnézettebb videót, amiből itt hármat ajánlok:
1.Sir Ken Robinson says schools kill creativity (2006): 13,409,417 megnézés
3. Pranav Mistry the thrilling potential of SixthSense (2009): 9,223,263 megnézés
14. Dan Gilbert Why are we happy? (2004): 4,269,082 megnézés.

És, ami a legszebb, hogy nem is kell mindehhez egy hivatalos TED rendezvény, csak egy projektor, 6-8 nyitott ember, idő és odafigyelés. Lehet, hogy ez utóbbi kettőt a legnehezebb megteremteni manapság?

Az ageizmus feleslegesen bénítja a vállalatokat

Az ageizmus ugyanolyan gyűlöletes, mint a rasszizmus, csak éppen társadalmilag elfogadott, jegyezte meg Claude Pepper, amerikai demokrata politikus a 80-as években. Amint a dolgozók elérik az 50-et, elkezdenek aggódni amiatt, hogy miként ítélik meg őket, és hogy esélyesek-e arra a vágyott előléptetésre, vagy a hasonló kvalitásokkal rendelkező 35 éves viszi-e el azt. Aggodalmuk sajnos nem is alaptalan. Az ageizmus, a kor alapú diszkrimináció, az egyik utolsó izmus, amely rendkívül károsan hat a mindennapi életünkben és így a munkahelyünkön is.

A korral kapcsolatos diszkrimináció rendkívül széles körben elterjedt, – állítja Jacquelyn James, a bostoni Sloan Center on Aging and Work kutatási igazgatója, leginkább az idősebbekkel kapcsolatos negatív diszkrimináció. Az ezzel kapcsolatos jogi esetek száma nőtt a legutóbbi 10 évben, és ez csak azoknak a száma, ahol a sértettek élnek ezzel a lehetőséggel. A nemi erőszak áldozataihoz hasonlóan a latencia, azaz a nem bejelentők aránya igen magas lehet.

Néhány fontos dátum az ageizmus történetéből:

1967: Lyndon B. Johnson elnök ideje alatt megalkotják a foglalkoztatási törvény ADEA (The Age Discrimination in Employment Act) nevű részét, amelynek egyik célja: „az idős emberek képességeikre és nem a korukra alapuló foglalkoztatásának előmozdítása, a foglalkoztatásban fellépő önkényes életkori diszkrimináció megtiltása, …”
1969: Robert Neil Butler megalkotja az ageizmus fogalmát a többi izmus mintájára, és a vezetője lesz az első átfogó amerikai kutatásnak a témában. Bebizonyította, hogy a szenilitás nem szükségszerű következménye az öregedésnek, sőt ez az állapot általában megelőzhető betegségek következtében jön létre.
1975: Butler megalapítja a National Institute of Aging-et, amely máig az idősekkel kapcsolatos kutatásokat koordinálja és szponzorálja. Ma emellett 26 másik intézmény szolgálja még ezt az USA-ban.
1977: A Harvard Business Review az első széles körű kutatást végzi a kor alapú diszkrimináció hatásairól a munkahelyen. A kutatásban részt vevő menedzsereket arra kérték, hogy vállaljanak szerepet egy fiktív cégben, és kezeljék az adott helyzeteket, illetve vezetői döntésekkel oldjanak meg problémákat. A résztvevők felének olyan problémákat mutattak be, ahol a munkavállaló idősebb volt, a másik felének olyanokat, ahol a munkavállaló fiatalabb. A vezetői döntések szoros kapcsolatban álltak az idős munkavállalókkal kapcsolatos negatív sztereotípiákkal.
1987: Az USA-ban kiterjesztik a védett kort az élet végéig.
1992: Magyarországon is bevezetik védett kor intézményét. Az öregkori nyugdíj előtt öt évvel csak különösen indokolt esetben lehet felmondani.
2001: Az AARP nevű amerikai szervezet elindítja a legnagyobb és legelismertebb formális kezdeményezést az USA-ban az idősekkel leginkább példaértékűen bánó cégek jutalmazására a “Legjobb munkahely 50 felettieknek” néven.

Az ageizmus negatív munkahelyi hatásai

Több közelmúltbeli kutatás támasztja alá a munkaadók még mindig meglévő erős negatív elfogultságát az idősebb korú munkavállalókkal szemben.
Az egyik kutatásban egy 32 és egy 57 éves fiktív munkavállalóból álló párok jelentkeztek 102 értékesítői és vezetői pozícióra ugyanazzal a kvalifikációval. Az idősebb munkavállalók az esetek 41%-ában kedvezőtlenebb reakciókat kaptak, mint fiatalabb társaik. A legtöbb esetben el sem jutottak kvalifikációjuk prezentálásának lehetőségéhez, rövidebbek voltak interjúik, kevesebbszer hívták vissza őket és végül kevesebb ajánlatot kaptak.
A másik kutatásban 4000 kereskedelemben dolgozó véleményét szondázták meg az USA 3 régiójában, és a következőket találták: a dolgozók harmada úgy érezte, hogy a munkaadók negatívan elfogultak velük szemben a korukat illetően.
A következő körben a kutatók azt szerették volna megtudni, hogy ez az elfogultság miként hat ezen dolgozók motivációjára és elkötelezettségére saját érzésük szerint. Az eredmények alátámasztották a kutatók hipotézisét: azok a dolgozók, akik ilyen diszkriminációt észleltek, alacsonyabb elkötelezettséggel és motivációval dolgoztak. Nem meglepő módon, ez az összefüggés erősebb volt az idősebb dolgozók esetében.
Lényeges következtetés tehát, hogy a korral kapcsolatos diszkrimináció kezelése nem csupán a politikai korrektség miatt fontos, hanem azért is, mert az ageizmus a kutatások szerint közvetlenül és negatívan hat a szervezet teljesítményére is.

Mit tesznek és tehetnek a progresszív gondolkodású munkaadók?

Elismerés. A fent említett “Legjobb munkahely 50 felettieknek” nevű amerikai kezdeményezés formális és országos szintű, azonban a szervezetek saját hatáskörükön belül is elindíthatnak egyéni-, csapat- és céges szintű elismerési programokat. A Scripps Health, amely többször nyerte el az imént említett díjat, külön eseményeket rendez a cégnél jelentős időt eltöltött munkatársak ünneplésére.

Képzés. A képzés elsődleges fontosságú mind az érintett csoport számára, hogy miként viszonyuljon az ellenük irányuló diszkriminációhoz, valamint a többi dolgozónak is az idősebbekkel szembeni érzékenyítésre. Az USA-ban már a 80-as években elkezdett, elsősorban vezetőknek szóló képzések jelentősen tudták befolyásolni a menedzserek gondolkodás- és viselkedésmódját a témában.

Tudásmegőrzés. A viszonylag új jelenség a tudásintenzív iparágakból (gyógyszeripar, IT, pénzügy) származik, és arra irányul, hogy a nyugdíjba vonuló munkatársakkal ne „tűnjön el” a fontos tudás a szervezetből. A Monsanto, az Aerospace Corporation és a Cigna Insurance évek óta folytat ilyen formális tudásmegőrző programokat. A CVS nyugdíjba vonult gyógyszerészeket alkalmaz más cégektől, hogy fiataljaikat mentorálják.

Belső szabályzatok, policy-k módosítása. A Tennessee Valley Authority, az USA legnagyobb állami foglalkoztatója 2004-ben megszondáztatta nyugdíj korhatár közeli dolgozóit, hogy szeretnének-e nyugdíjba vonulni, és a visszajelzések alapján alakította át munkaerő tervezését. Az Aerospace Corporation Ergonómia Programja keretében folyamatosan felméri a dolgozók véleményét a munkahelyi székek, asztalok, berendezések kényelméről és fizikai környezet funkcionális megfelelőségéről. A Scripps Health az idősebb munkavállalókra specializálódott munkaerő közvetítőt használ.

Az idősebb dolgozók nap, mint nap finom verbális és non-verbális emlékeztetőket kapnak arról, hogy értéktelenebbek, és a munkaadó számára kevésbé kívánatosak, mint fiatalabb társaik. Olyan sztereotípiák mentén történik ez, mint hogy „nem bírnak lépést tartani”, „nem elég dinamikusak”, „nehezen képezhetőek”, illetve „már nem akarnak dolgozni”. Ez nemcsak fájdalmas, hanem, amint az imént láttuk, az elkötelezettségüket is apasztja. Az idősebbek egészségi és mentális állapota sokkal jobb, mint a múltban, ebben nagyot léptünk előre, azonban a róluk kialakított képünk ezzel párhuzamosan nem sokat fejlődött. A jövőbeli cél az lenne, hogy a vállalatok felvegyék a kort is a sokat emlegetett diverzitás (sokszínűség) elemei közé, mint ahogy azt a nemi, kulturális vagy szexuális orientációbeli sokszínűséggel már többé-kevésbé megteszik.

Brand értékesítés

Ma egy kétéves gyermek is felismeri a McDonald’s vagy a Shell logót az autópálya szélén, mivel a cégek leginkább nem a termékeiket reklámozzák, hanem a brandjüket. Ez nem jelenti azt, hogy az erős brandeknek ne lenne mit reklámozni a termékeiken. Ők inkább azt látják be, hogy az egyedi értékesítési érvek (USP-k) sulykolása gyakran kevésbé fogja terméküket kiemelni a többi kommersz vagy „futottak még” közül, mintha a brandjük megbízhatóságára, elismertségére vagy akár zöld jellegére tennének utalást.
 

Példaként, lássuk ezt az ötletes ad kampányt az SAP-tól, amellyel az amszterdami reptéren találkoztam szembe. Amint látható, a cég a saját brandjét más elismert brandek szemén keresztül (is) erősíti.

 

Szeretem a brandek világát, és szeretem a brandek bevezetésének tanácsadói támogatását is. Egyik kedvenc projektem a közelmúltban egy prémium brand magyarországi B2B bevezetésének támogatása volt.

A történet úgy kezdődött, hogy Nyugat-európai mintára úgy döntött a cég, hogy hazánkban is felépíti a B2B üzletágat is. A brand itthon már létezett B2C-ben előtte is, egyenesben ki tudják szolgálni a lakossági ügyfeleket a boltjaikban. A cégek felé történő közvetlen értékesítéshez toboroztak egy erős csapatot különféle FMCG cégektől, ezután pedig termék és értékesítési fejlesztést adtak nekik.

Természetesen, sok ügyfél fejében ez a termék is ott helyezkedik el, mint manapság a legtöbb prémium, a többi commodity jellegű termékkel összehasonlítva, amit ők persze a legkevésbé sem szeretnének. A helyzetből való lehetséges kiút a puszta termék értékesítés helyett a brand értékesítése. Itt válik általában számomra kifejezetten izgalmassá a kihívás. Miként tudjuk az értékesítőket és megközelítésüket is a brand üzenetével egy irányba állítani, a brand hordozójává tenni?

Miben különbözik a brand értékesítés és az USP alapú értékesítés? Rosser Reaves vezette be a Unique Selling Proposition fogalmát a Reality in Advertising című könyvében kb. 50 évvel ezelőtt. 3 alap koncepciót emel ki, leegyszerűsítve:

1. A reklámjaid és értékesítési üzeneteid tartalmazzanak egy ajánlatot (proposition): „Ha a termékünket használja, ilyen és ilyen hasznokhoz, előnyökhöz jut.”
2. Legyen az ajánlatod egyedi (unique), amit a konkurencia nem tud, vagy éppen nem akar ajánlani.
3. Legyen az ajánlatod olyan, amit az ügyfelek akarnak… nagyon akarnak. És nem csak szerintünk, hanem szerintük is.

A brand értékesítés fő fókusza egy felismerhető identitás folyamatos és konzisztens bemutatása az ügyfeleknek, akik ezáltal érzelmi kötődést fejlesztenek ki a márka iránt.

Az említett értékesítési csapat együtt indult egy másik nyugat-európai ország értékesítési csapatával is, és az első hónapban a másik csapat sokkal jobban teljesített. Amint azonban az idő ment előre, kezdett beindulni a hazai csapat. Ahogy mondani szoktuk, az utolsóból az első lett.

Miként történ(hetet)t ez?

Az első lépés a B2B értékesítési készségek felfrissítése volt.
Természetesen megnéztük és elemeztük a szóban forgó márka és a konkurencia ajánlatát is. Érdekes volt, hogy amikor ezt először felvetettem ezt, úgy reagáltak, hogy ez felesleges, mert mi egészen más ligában játszunk. Ezek után nem is volt meglepő, amikor kiderült kevés fogalmuk volt a 2 legfőbb konkurens szereplő ajánlatának részleteiről.

További lépés volt az, amit én úgy hívok, „fürdetés a prémium világában”. Ennek egyik módszere itt az volt, hogy fő pesti vásárló utca több prémium boltjában gyors látogatást tettünk, és csakis a kiszolgálást, ügyfélkezelést néztük. Volt egy kiemelkedő élményünk is egy üzletben, ahol láthatóan leesett valami a csapatnak abból, amit prémium ügyfél kiszolgálásnak nevezhetünk.
Miért? Az eladó, bár tudta pontosan miért vagyunk ott, 15 percen keresztül ecsetelte a termék, jelen esetben egy táska jellegzetességeit, történetét, miközben kizárólag többes szám első személyben beszélt, 100%-ban azonosulva a márkával. „Az üzemeinkben ezt a terméket hosszú ideig nem gyártottuk, néhány éve hoztuk vissza a forgalomba, pedig ez a mi zászlóshajó termékünk.” (Nem is annyira) meglepő módon, több magát prémiumnak mondó márka hivatalos üzleteiben elszomorítóan gyenge kiszolgálással találkoztunk.

Végül álljon itt néhány üzenet sales vezetőknek egy új brand bevezetésével kapcsolatban:

 1. Adj időt az értékesítőknek, különösen, ha új csapattal új terméket vagy új szegmensbe vezetsz be, bár tudjuk, hogy a tulajdonosok – érthetően – gyors kezdeti sikereket szeretnének. Győzd meg őket, hogy ne várják ugyanazt a sebességet, piaci reakciót ezen a piacon, mint egy „vastagon” Nyugat-európain, pl. Svájc vagy Németország.
2. Maradj nyugodt, ne kezdj el kapkodni, pl. az árhoz nyúlni hirtelen.
3. Ne reagálj túl gyorsan és elhamarkodottan az első egyéni teljesítmény jelekre. Könnyen az ellentétébe fordulhat egy korai tendencia. Mindenki különböző tempóban érez rá a márkára, az ügyfélkör elvárásaira.
4. Dolgozz több szinten az értékesítőkkel, a készségek mellett pl. a márkához való hozzáállás és az identitás (személyes márka kialakítás) szintjein is.  Gyakran egészen máshol vannak a kulcsok és a blokkok, mint gondolnánk. Pl. ebben a csapatban egyénileg beazonosítottuk a cool, a szenvedélyes vagy akár a hidegvérű gengszter típust is, amit jól tudtak használni az ügyfeleknél is.
5. „Fürdessük meg az értékesítőket a márkában”, talán ezzel teszed az elején a legtöbbet. Ha ők is imádják a márkát, az ügyfelek is imádni fogják, és hajlandóak, sőt boldogok lesznek ezért egy kicsivel többet fizetni.

VIRAL CHANGE – Támad a vírusos változás

Itt a február, a vírusos fertőzések szezonja. Itt a február, a Viral Change módszertan magyarországi bemutatkozása is 2013. február 13-án. A Viral Change egy speciális változás menedzsment módszertan, amelyet Leandro Herrero pszichiáter dolgozott ki a 2000-es években. Megalkotója szerint a Viral Change egy alternatíva a lassú, fájdalmas és sikertelen szervezeti változás menedzsmentre.

Nézzük, miben áll az újítás:
A hagyományos változás menedzsment modell lineáris: a nagy változásokhoz nagy számú, fentről, jelentős központi kommunikációs hadjárattal legörgetett kezdeményezés szükséges. A Viral Change esetén néhány viselkedésforma kis számú egyénen keresztül terjed, akik saját, kiterjedt társas hálózatukon keresztül fertőzik a szervezetet az új viselkedés formákkal. Ez a módszer a siker belső járványát idézi elő.

És mi ez az erős fókusz a viselkedésen? Egy szervezet, mint egy személy is sok szinten működik, és így sok szinten is lehet beavatkozni működésébe. A viselkedéses szint ugyan egy meglehetősen felszínes szint, alatta helyezkednek el a stratégia, a készségek, a hiedelmek, az értékek és az identitás szintjei. Azonban azt mondhatjuk, hogy igazi változás nem történik addig, amíg a viselkedés szintjén meg nem jelenik. A Viral Change innen indít, és arra alapoz, hogy ez a változás a mélyebb szintekre is hatással lesz.

Személy szerint kifejezetten örülök e metodológia bemutatkozásának, mivel saját módszertanunk is, és az amiben a szervezeti és egyéni változás kapcsán hiszünk, rendkívül közel áll ehhez a felfogáshoz.
Mindkettő alaplogikája az, hogy először alakítsunk ki új viselkedés formákat, és ezek nyomán, új gondolkodásmód, hozzáállás és végső soron új szervezeti kultúra formálódik a viselkedés szociális úton terjedő fertőző jellege miatt.

A fertőző viselkedés legkoraibb és talán egyik legkedvesebb példája, a fertőző sírás, amely a csecsemők között történik a szülészeti osztályon, amikor az egyik gyermek sírására a többiek is sírni kezdenek. De ilyen a fertőző nevetés is, mind a tanórákon unatkozó tinédzserek, mind a meetingeken unatkozó kollégák körében.

Miként néz(ett) ki egy ilyen Viral Change projekt a valóságban?

2006, Pfizer, Egyesült Királyság
A 2005 évről szóló dolgozói felmérés kézhez vétele után, az egész UK divízió akkori vezetője, Philip Watts összehívta közvetlen beosztottjait egy 3-4 napos brainstromingra azzal kapcsolatban, hogy miként tudnák a cég jövőképét hatékonyabban a tettek szintjén is megjeleníteni. Együtt 4 viselkedéses sarokponthoz jutottak, amit megvalósítandó célul tűztek ki a szervezet számára:

1. “Üzleti eredmények mindenekelőtt”
2. “Visszajelzés és elismerés”
3. “Ígéretek tartása”
4. “Közös agenda megvalósítása az ügyféllel”

Rájöttek, hogy ha ezeket a viselkedéses imperatívuszokat sikerül megvalósítani, akkor azzal elérik az ő általuk célul kitűzött vállalati kultúrát is.
A következő lépés az ún. „viselkedés bajnokok” kijelölése volt. 60 ilyen bajnokot jelöltek ki, akiknek a kívánatos, előre meghatározott profilja a következő volt:

1. Kiterjedt szociális hálója van
2. Képesek ötleteiket eladni
3. Tiszteletnek örvendenek kollégáik körében
4. Megvan a kellő tapasztalatuk.

A felkértek közül a feladat megismerése után mindenki elfogadta a meghívást. Mandátumuk az volt, hogy először vitassák meg a kollégáikkal az első viselkedésformát, majd kezdjék el vírusszerűen terjeszteni ezt. 1 hónap alatt sikerült saját és vállalati ismerőseik életébe beinjekciózni ezt az azonosított és tisztázott viselkedést, majd még 1-2 hónap alatt együtt megfertőzni az egész szervezetet. Ezt a változásmenedzsment működésmódot ezután az egész Pfizerre kiterjesztették. (Ezután Watts-ot globális marketing vezetővé léptették elő a Pfizernél.)

Most először a Grow és az AmCham közös rendezvényén meghívottként ingyenesen hallgathatjuk meg Budapesten Leandro Herrero-t 2013. február 13-án 16.30-18.00 között. Ezután a módszertan a Viral Change partnerek által bizonyosan széles körben fog elterjedni hazánkban is.
Kalandra fel, változz(tass)unk együtt!
Ha tetszett a bejegyzés, kövess minket a Facebookon is ide kattintva.

A jövő vezetője

Nagy öröm, amikor világhírű és világszínvonalú előadó érkezik hazánkba. Ilyen eseményben lehet részünk 2013. február 25-én, amikor Robert Dilts látogat hozzánk, a Coaching Határok Nélkül szervezésében. Dilts szerzőként, trénerként és tanácsadóként a kezdetektől az NLP társfejlesztője John Grinderrel és Richard Bandlerrel, annak 1975-ös megalapítása óta. Lehetősége volt személyesen tanulni Milton H. Ericksonnal és Gregory Batesonnel. Ismertsége leginkább az NLP megújításának, a ’3. generációs NLP’ kifejlesztésének köszönhető.

2011-ben szerencsém volt őt élőben látni Hollandiában, amikor francia kollégáink meghívták őt a Krauthammer Egyetemre előadni. Elég turbulens időszak volt, a válság egyik völgyéből éppen kilábaltunk, ugyanakkor már elkezdtük érezni a következő völgy előszelét is. Jót tett egy erős input a jövő vezetését, a jövő vezetőjét illetően. 2011 aztán a Krauthammer egyik legjobb éve lett csoport szinten. De ez egy másik sztori.

Amikor Dilts a jövő vezetéséről (visionary leadership) beszél, nem maradhat ki kedvenc definíciója, amit Gilles Pajoutól, a svéd Pharmacia korábbi CEO-jától kölcsönzött, és szerinte leginkább kifejezi a vezetés lényegét: „Teremtsünk egy olyan világot (szervezetet), amelybe az emberek tartozni akarnak”.
Milyen ez a szervezet?
Egyfelől, bizonyossággal állíthatjuk, hogy egy vagy több alapvető szükségletünket kielégíti: biztonság, elfogadás, tartozás, presztízs, növekedés vagy önmegvalósítás. Másfelől, agilis, reszponzív a felmerülő lehetőségekre és egyben összetartó.

Alpha Leadership című könyvében – 2 társszerzőjével – Dilts 3 alap készségről ír, amelyekben a jövő vezetőjének erősnek kell lennie, ha egy ilyen szervezetet szeretne alkotni és fenntartani.
A vezetés 3 A-ja.
1. Anticipate: a sikeres vezetőknek megvan a készsége arra, hogy a halvány jelzéseket, trendeket észrevegyék és ezekre agilisan reagáló szervezeteket hozzanak létre.
2. Align: az a készség, hogy saját értékeinket és ambícióinkat, illetve mások értékeit és ambícióit össze tudjuk hangolni annak érdekében, hogy koalíciók alakuljanak ki a szervezeten belül.
3. Act: kitalálható, természetesen az a készség, amelynek segítségével sikerül a dolgozókat a megfelelő, és időben kivitelezett tettekre sarkallni.
Diltsék szerint az első és második tényezőre gyakran aránytalanul nagy hangsúlyt fektetnek a szervezetek. Az igazi vízválasztó azonban a harmadik, amely végső soron a nyertes és vesztes szervezeteket megkülönbözteti egymástól.

Vissza a február 25-i eseményre. A ’jövő vezetője’ workshop mind vezetőknek, mind coachoknak szól. Vezetőként elmélyíthetjük azt, hogy miként növelhetjük vezetői jelenlétünket és hatásunkat a körülöttünk lévőkre. Coachként belátást nyerünk, és eszközöket kapunk ahhoz, hogy vezetőket segítsünk hozzá a személyes erő és a vezetői hatás növeléséhez.
Ez az előadás mind a coaching, mind az öncoaching eszközeivel foglakozik, amelyek lehetővé teszik, hogy az egyén a legtöbbet hozza ki magából és környezete tagjaiból, még a legnagyobb kihívást jelentő helyzetekben is.

További információhoz a workshopról, kattints a Coaching Határok Nélkül oldalára.

Remélem, minél több olvasóval találkozunk ezen a kivételes napon. Végezetül egy videó, amelyben Dilts a jövőkép erejéről beszél.

Értékesíteni emberi dolog

s

Jön Dan Pink új könyve, 2013 januárjában már kapható lesz az USA-ban. Ezúttal nem a vezetés, hanem az értékesítés világában fog új utakat mutatni, ígérete szerint.
Az előzmények: Pink 2011 decemberében, miután előző kétheti tevékenységét elemezte, azon kapta magát, hogy az emailjeinek, telefonjainak, tweetjeinek, smseinek sora mind alapvetően egy dologra mutat rá: ő egy értékesítő!
No, nem a porszívókkal házaló klasszikus amerikai hős, hanem a saját szellemi portékáját áruló tudásmunkás. Ez kezdetben enyhén sokkolta, de azután felocsúdva, sebtében írt erről egy könyvet.

Írás közben olyan statisztikákba futott bele, mint hogy 9-ből 1 amerikai ma is klasszikus sales tevékenységgel keresi a kenyerét. Erre reflektálva pedig eljutott oda, hogy rájöjjön a többi 8 pedig a „non-sales selling” üzletágban mozog, ami abból áll, hogy másokat ráveszünk valamire. Ő ezt a ’rávevő iparágnak’ nevezi (moving business). Saját kutatása szerint időnk 40%-át azzal töltjük munkahelyünkön, hogy másokat ráveszünk valamire: valósítsa meg ötletünket, csinálja meg a feladatot, amit kérünk, szóljon érdekünkben x-nek, vagy minket tegyen be a projekt csapatba.

A filmek hagyományosan negatív színben tüntetik fel az értékesítőket, mondván, különböző manipulatív technikákkal eladnak nekünk olyan termékeket, amelyekre semmi szükségünk nincsen. Hogy ezt kicsit lássuk a másik oldalról is, csak egy mondat az értékesítési képzésünk első napjának anyagából: „az értékesítés nem egy valódi tett, csupán a vétel az, az értékesítő a vétel feltételeit teremti csupán meg”.

Pink szerint is egyre kevésbé érdemes az értékesítők tevékenységét a régi sztereotípiák mentén megítélni, mégpedig 2 dolog miatt. Az első: a mai szervezetekben mi magunk is mindannyian bizonyos módon értékesítők vagyunk, a második: ahhoz, hogy az értékesítők a 21. század kifinomult vevőinek-beszerzőinek világában is sikeresek tudjanak maradni, újfajta, és igencsak humánus hozzáállást kell elsajátítaniuk, ami egyébként a nem közvetlenül értékesítésben dolgozóknak is a javára válik. Itt tágul ki igazán a könyv üzenete az olvasók teljes köre számára.

Pink 3 újszerű hozzáállást javasol a 21. század értékesítői számára.

A – attunement: ráhangolódás, amely mindenféle ügyféllel segít megtalálni a hangot.
B – buoyancy: kitartó pozitivitás, amely segít fennmaradni a visszautasítások tengerében.
C – clarity: világosság; a legjobb értékesítők világos gondolkodásukkal segítenek ügyfeleiknek problémájuk megoldásában, vagy legalább felszínre hozásában.

A könyv vége felé a fenti 3 hozzáállást lefordítja a viselkedéses készségek szintjére. Itt beszél a pitchről (frappáns bemutatkozó), az improvizációról és végül az értékesítés autentikussá tételéről.

A könyv szerint időszerűbb, mint valaha az, hogy az értékesítést új fényben lássuk, azaz a rávevés művészetének, mert ez mindannyiunk munkahelyi, sőt mindennapi sikerének egyik alapköve.

És ami a legprofibb, ha 2012. december 31-ig előrendelte valaki a könyvet, akkor 5 extra jós(z)ágot kaphatott tőle ajándékba:
1. 20 oldalas munkafüzet a könyv alapján (PDF-ben)
2. Field Notes memo book – Pink kedvenc jegyzetfüzete,
3. Audio download, benne egy exkluzív Robert Cialdini és Adam Grant interjúval.
4. Pink autogramjával díszített To Sell is Human könyvjelző.
5. Január elseji webinár Pink 2013-as terveiről, ahol még kérdéseket is tehetünk fel neki.

p.s. a könyvet olvasva úgy tűnik, helyes volt az intuíciónk, amikor 2-3 éve elindítottuk Kapcsolatmenedzsment nevű képzési programunkat, amelyben a saját hálózatunk befolyásolásához szükséges készségekkel, attitűddel foglalkozunk.