Az nyer, aki a legjobb történetet mondja el

A leadership legjobb és legtömörebb definíciója szerintem a következő: egy olyan környezetet teremteni, ahova az emberek akarnak tartozni. Ezt persze könnyebb kimondani, mint elérni. Az egyik legjobb vezetői eszköz ehhez a történetmesélés.

A történetmesélés, mint vezetői eszköz

Miért is olyan erőteljesek e történetek? Az ókortól kezdve tudták a nagy vezetők, hogy történet kell ahhoz, hogy az emberek azonosulni tudjanak egy változással, egy kitűzött jövőbeli céllal.
2003-ban Emily Lawson and Colin Price, a McKinsey tanácsadói egy fontos cikkben hívták fel a figyelmet a tartós szervezeti változás 4 tényezőjére. Ebben az első tényezőként a meggyőző vezetői történetet említik (a többi három a támogató folyamatok, a megfelelő készségek megléte és a vezetői példamutatás). Ha az emberek hisznek a történetbe ágyazott célokban, boldogan azonosulnak, és változtatják meg viselkedésüket annak érdekében. Ezzel oldják a kognitív disszonanciát aközött, amiben hisznek, és ahogy jelenleg működnek.
A (jó) történetek motiválóak. A grafikonok, számok, racionális érvek pedig nem. Mindenki eldöntheti, melyik ösztönzi inkább arra, hogy napról napra kikeljen az ágyból, és bemenjen a munkahelyére.

Milyen legyen a vezetői történet?

• Legyen autentikus. Osszunk meg epizódokat saját életünkből, vagy mások életéből valamit, ami igazán mélyen érint minket. Steve Jobs híres stanfordi beszédében saját életének fejezeteire tekintett vissza, amikor a „pontok összekötéséről” beszélt.
• Legyen pozitív végkicsengése és üzenete. Hollywood jól ismeri az ősi titkot, azaz, hogy pozitív asszociációk pozitív történetek köré gyűlnek a hallgatóság fejében.
• Legyen egyszerű, még inkább minimalista. A tiszta, erős képek jobban megmaradnak a hallgatóság emlékezetében.
• Legyen benne egy „előtte” és „utána”. Érzékeltesse a változások irányát, azt, hogy honnan hova megyünk, és miért lesz érdemes ennek a sztorinak a részese lenni.
• Csak finoman a tanulság leszűrésével! A jó történeteknek sodró erejük van, és „hatóanyaguk” éppen ebben a sodrásban van. Ha túlságosan elemeire bontjuk és elmagyarázzuk, akkor a történet veszít erejéből és a hallgatóság alacsonyabb rendű pozícióba kerülhet, ami ronthat a történet elfogadásának fokán.

Mire érdemes még figyelni?

A McKinsey újabb kutatása 2008-ból 3 fontos dologra figyelmeztet a vezetői történetmeséléssel kapcsolatban:
1. Ami a vezetőt motiválja, nem biztos, hogy motiválja a dolgozókat. A vezetők túl gyakran csak a cég szempontjait veszik figyelembe a történetükben, míg a dolgozók még négy másik tényezőre is vágynak: hatás a társadalomra, hatás a vevőkre, hatás a csapatokra és hatás önmagunkra. Ezeket a vezetői történetbe illesztve egy amerikai pénzügyi tanácsadó cég 35%-ról 57%-ra növelte változáskezelési programjának elfogadottságát a dolgozók körében.
2. Jobb, ha nem mi egyedül írjuk a történetet, hanem bevonjuk az alsóbb vállalati rétegeket is.
3. Vegyítsük a pozitív és negatív tényezőket, így kreáljunk energiát. A negatív múlt vagy jelen felfestésével kiválóan lehet a sürgősség érzetét fokozni, míg egy pozitív, hihető álommal tömegeket lehet mobilizálni.

Sokan emlékezünk Az élet szép című filmben, ahogy az apa a haláltáborban egy sztorit vázol fel a gyerekének, hogy motiválja a túlélésre: aki 1000 pontot gyűjt, egy tankot kap, aki a mamáját akarja látni, vagy éhes, pontot veszít, stb. És lám, a gyerek túléli. Hollywood tényleg tud valamit!

A magas energiaszint versenyelőny

Az, ahogy legtöbbünk dolgozik, hosszú távon nem működik. Egyik tanulmány a másik után mutatja ki azt, hogy a munkahelyi elkötelezettség szintjében világszerte krízis van. A Towers Perrin 2007-es kutatása szerint a munkavállalók csupán 21%-a érezte magát teljesen elkötelezettnek, 8% pedig érzelmileg teljesen eltávolodott a cégtől. 71%, azaz a masszív középréteg csupán teszi a dolgát (41%) vagy enyhén kiábrándultnak érzi magát (30%). Ezek 2007-es, válság előtti adatok, amelyek azóta csak romlottak.
A Towers Perrin 2007-es globális elkötelezettség kutatás eredményei kördiagramon

Ez a negativitás komoly hatással van a számokra is. A Towers Perrin azt találta, hogy az alacsony munkahelyi elkötelezettséggel rendelkező cégek a többiekhez képest 33%-os csökkenést mutattak ki a működési bevételekben, és 11%-os csökkenést az eredményekben. Ahol magas volt az elkötelezettség, ott a többihez képest 19%-os volt a növekedés a működési bevételekben, míg 28%-os volt a növekedés a részvényekre vetített eredményben.

A teljes elkötelezettség egyik legfőbb megjelenési formája a magas energiaszinten való napi működés a dolgozók részéről. A kutatók szerint, éppen e fenti 71% részleges újraenergizálásával lehet(ne) komoly eredményeket, versenyelőnyt elérni a tudatos cégekben.

Az alábbi bejegyzést tehát az energia szint tudatos menedzselésének szánom. Az elmúlt 2-3 évben jó néhány vállalatnál kezdtünk bele különböző célcsoportok részére, energia programokba. Volt ahol a HR csapat szerette volna energizálni magát, máshol régebben sikeres, mostanra a kiégés határán lévő értékesítőket „adtak a kezünkbe”, megint máshol a top menedzsment tagjai szeretettek volna a Pozitív Energia Központjaivá válni.
A program során felmérjük a résztvevők jelenlegi energia szintjét különböző eszközökkel, majd egészséges és fenntartható energia rutinokat, „rituálékat” segítünk kialakítani és beépíteni a résztvevők életébe.

Mik a tipikus eredmények?
Vegyük azt az értékesítőt, aki régebben hivatásos sportoló volt, ám azóta elkényelmesedett, és elhanyagolta a fizikai energia szintje karbantartását. Ez kihatott az értékesítési teljesítményére is. Ő a program inspirálására elkezdett újra futni és jógázni, és láthatóan jobb formában volt 2 hónappal a program kezdete után. A kezdeti változtatás általában könnyebb, mint fenntartani az új rutint, így nála ezt kellett támogatni.

A HR csapat tagjai, főként a business partnerek – pozíciójukból adódóan – legtöbbször az általuk támogatott területek energizálására keresnek és kapnak ösztönzést. Pl. a terület vezetőit coacholják a program hatására abban, hogy több időt töltsenek csapatuk sikereinek tudatos „ünneplésével”. Ezzel saját és csapatuk emocionális energia tartalékait töltik fel.

A top vezetők megint másképpen hasznosítják az Energia programokat. Náluk egy tipikus hozadék az, hogy egyre inkább elkezdik kivenni éves szabadságukat. Ez elsőre konkrétan fájdalmasnak tűnik sokuk számára. Olyan negatív, gátló gondolatokat indít be, mint „Nem teszem magam teljes mértékben oda a cég teljesítménye érdekében” vagy „Magára hagyom a részlegemet”. Ha képesek ebben fejlődést elérni, olyan mellékhatásokat érnek el, mint például a kollégáik felhatalmazásának növekedése. Van, amikor erre egy véletlen tanít meg. „November végén hirtelen kórházba kerültem” – meséli az egyik középvezető, „és halálra aggódtam magam, mi lesz ebben az év végi periódusban a csapatommal. Később, a híváslistámat visszanézve azon a héten, a következőket láttam. Az első 1-2 napban még hívtak, aztán egyre kevésbé, végül, egyáltalán nem. Visszamenve rákérdeztem az embereimnél, miként élték meg a 8-10 napot. A válaszuk az volt, az elején még kerestünk, amikor láttuk, hogy semmi válasz, elkezdtük saját magunk kitalálni, hogy az adott helyzetet mi hogyan oldhatjuk meg, vagy Te mit javasolnál”.

A szabadságok kivételével kapcsolatban leggyakrabban az Ernst and Young kezdeményezését és kutatását idézzük. A cég 2005-től kezdve arra biztatta top vezetőit, hogy vegyék ki teljes éves szabadságukat. Ezt 2006-ban utánkövették, és a következőt találták: egy kontroll csoporttal összehasonlítva a teszt csoport tagjainál minden 10 óra extra szabadságidő növekedéssel átlag 8%-os javulást mértek a következő évi teljesítmény értékelésük eredményeiben. Nem elhanyagolható megtérülés a befektetésért.

És miért szeretjük mi is különösen ezeket a programokat? Ezt egy résztvevőnk így fogalmazta meg:
„Itt nem csupán a ‘hátizsákunkkal’, azaz a tudásunkkal, készségeinkkel vagy hozzáállásunkkal foglalkozunk, hanem jóval inkább önmagunkkal, és így szokatlanul mély tanulási élményeket szerzünk”.

A virtuális teamek sérülékenysége

 

Ha dolgoztál már virtuális csapatban, biztosan tudod annak nehézségeit, buktatóit. Miként lehet csökkenteni a virtuális távolságot, és ezzel a csapat sérülékenységét? Sokak kérdése ez, és éppen erre ad használható értelmezési modellt egy új kutatás, amelyet a Stony Brook University-n végzett Karen Sobel-Lojeski, aki a virtuális távolságot 3 féle távolság összegeként határozza meg.
1. Fizikai távolság: a tagok földrajzi elválasztottsága, beleértve az időzónákat is, és azt, hogy pl. egy cégnél dolgoznak-e.
2. Operatív távolság: a kommunikáció típusa (csupán virtuális, vagy a csapat tud találkozni face-to-face is a projekt létfontosságú mérföldköveinél), az online kollaborációs eszközök elérhetősége és ismerete, a külső követelmények (pl. más projekten való dolgozás) ereje.
3. Kapcsolati távolság: a kulturális különbségek, a kommunikációs különbségek, a hierarchikus különbségek, a korábbi ismeretségek és a kölcsönös egymásra utaltság mértéke (közös múlt vagy közös jövő).
Például, egy közepes méretű cégben dolgozó pénzügyesek között, akik az ország különböző irodáiban végzik munkájukat közös projektben egy virtuális csapatban, alacsony lehet a fizikai és az operatív távolság. Ha ebben az esetben magas a kapcsolati távolság, az működési problémákat vetíthet előre, míg ellenkező esetben, egy magas fizikai távolsággal és alacsony operatív és kapcsolati távolsággal rendelkező csapatban valószínűbb a gördülékeny együttműködés.
A 3 tényező összege egy előrejelzés a csapat sérülékenységéről, éppen úgy, mint amit orvosaink tesznek a vizsgálatok alapján arról, hogy például mennyire vagyunk kitéve szívbetegségnek.
Tehát: virtuális távolság (sérülékenység) = fizikai távolság + operatív távolság + kapcsolati távolság.
És mi az ára az ilyen sérülékenységnek? Sobel-Lojeski és csapata azt találta, hogy azokban a csapatokban, ahol magas a virtuális távolság, akár 90%-kal csökkenhet az innováció hatékonysága, 80%-kal eshet a bizalom foka és 60%-kal a projektek határidőn és budgeten belüli befejezettségének az esélye. Ezek elég erős statisztikák.
Hogy ezeket elkerüljük, álljon itt néhány tipp:
1. Ne becsüljük túl a fizikai távolság hatását. Egymáshoz közel dolgozókból álló csapatok jóval magasabb virtuális távolsággal rendelkezhetnek, mint a jóval szétszórtabbak. Melyik tényezőnek van a legnagyobb hatása a virtuális távolságra? Sobel-Lojeski azt találta, hogy messze a kapcsolati összetevőnek van a legerősebb hatása az innovációra, bizalomra és az eredményekre.
2. Ha filléreket spórolunk, milliókat veszthetünk. Sok cég durván megvágta az utazási költségeket, az online kommunikációs szoftverek pedig virágzanak. Igen, lehet, hogy százezreket spóroltunk, de tízmilliókat vesztettünk azon, hogy a projekt nem időre és nem olyan minőségben zárult, ahogy az ügyfelünk kívánta. Melyek azok a kritikus pillanatok, amelyeknél igenis utazni kell, mert személyesen kell ott lennünk az ügyféllel.
3. Mozdítsd meg a legnagyobb követ! Mint láttuk, a kapcsolati távolság csökkentésének lesz a legnagyobb hatása, hasonlóképpen ezt is lesz a legnehezebb befolyásolni. Módszerek, amelyeket kipróbálhatunk:
1. a “Take 5” módszer: 5 perces bejelentkező kör, ahol fél percben ki-ki elmondja, hogy van ma itt a meeting elején (ez kicsit más formában ismerős lehet a scrum módszertant ismerőknek),
2. párosítsuk össze a lehető leginkább eltérő csapatagokat, és adjunk nekik apró közös feladatokat,
3. egyszerű történetmesélés: a tagok a meeting során történetek mesélnek a céges vagy privát mindennapjaikról
4. biztassuk a kollégákat, hogy használják a “rich” kommunikációs eszközöket, ahol képet is láthatunk másokról, így a nonverbális jelzések vétele is segíti a kommunikációt.
Kapcsolatmenedzsment programunkon , amelyet nagy szervezetek középvezetőinek a visszajelzései alapján alakítottunk ki, éppen ennek a távolságnak a csökkentésével foglalkozunk.
4. Az operatív távolság csökkentése. Felszabadíthatjuk a kollégákat időlegesen más versengő projektekből, vagy gyorstalpaló képzéseket szervezhetünk az online eszközök hatékony használatáról. Hogy ez mennyire nem könnyű? Emlékszem, amikor saját cégünk holland IT vezetője szervezett live meetingről szóló oktatást évekkel ezelőtt az új belépőknek, a junior tanácsadókkal csak harmadszori nekifutásra tudott időpontot egyeztetni.
„Ahogy egyre több csatornán kapcsolódunk, egyre elszigeteltebbnek kezdjük érezni magunkat, olyannyira, mint még soha azelőtt.” Tegyünk egy lépést még ma ez ellen, és legyünk mi azok, akik ennek a mondatnak a kínzó igazságára rácáfolnak.