Mi teszi a csapatokat intelligensebbé? Több nő!

Lassan kezdjük megérteni, hogy az üzleti életben is érdemes, sőt kifizetődő alapozni a nők által hozott magas érzelmi intelligenciára. Úgy tűnik ezt már a híresen macho olaszok is kezdik felismerni. Friss a hír, miszerint a köztulajdonban levő és a tőzsdén jegyzett olasz vállalatok igazgatótanácsában résztvevő nők létszámát 2012. augusztus 13-tól törvény szabályozza. A vállalatokat vezető testületek tagjainak legelső újraválasztásán a nők arányának el kell érnie a 20 százalékot. Az igazgatótanácsok másodszori megújításán pedig 33 százalék lesz a minimum.
A törvényt kidolgozó 2 olasz politikus talán olvasta Anita Woolley (Carnegie Mellon University) és Thomas Malone (MIT) 2010-ben publikált kutatását, akik nem kevesebbel álltak elő, mint hogy azok a csapatok, amelyekben magasabb százalékban képviseltetik magukat a nők, magasabb kollektív intelligenciával rendelkeznek. 192 csoportot vizsgáltak, akiknek többféle feladatot adtak, köztük brainstorming, csoportos döntéshozatal, vizuális kirakós és egy komplex problémamegoldási feladatot. Az alábbi ábra mutatja az összefüggést a nők százalékos képviselete és a csoportos intelligencia eredmények között.

Úgy tűnik, kb. 65%-os női aránynál a legmagasabb az eredmény, azon felül már újra kiegyenlítődik, ami azt mutatja, hogy a férfi-női diverzitás meghagyása hasznos a csoport intelligenciájának szempontjából.
És ami a lényeg: a kutatók hangsúlyozzák, hogy a sikertényező a társas érzékenységben, egyfajta társas ragasztó (social glue) szerepben keresendő. Mások meghallgatása, nyitottság az eltérő véleményekre, konstruktív konfliktusmegoldás, stb.
Ez a kvalitás természetesen megvan a férfiakban is, a kutatások, és a mindennapi tapasztalatok azonban jelenleg azt mutatják, hogy a nőkben inkább megtalálható. Tehát, vagy magas érzelmi intelligenciájú férfiakat vagy több nőt a vezetői-, döntéshozói- vagy munkacsoportokba!
Visszatérve az igazgatótanácsokhoz, mint speciális csoportokhoz: Norvégiában (persze) már 40 százalékos női kvótánál tartanak az összetételt illetően. Olaszországban mégis történelmi lépésnek számít a 20, majd később 33%, különösen azt figyelembe véve, hogy az előírást a három hónapos türelmi idő után sem teljesítő vállalatokat százezer eurótól egymillió euróig terjedő bírsággal büntetik, további négy hónap után pedig feloszlathatják az igazgatótanácsot.
A fenti lépések úgy tűnik financiálisan is megtérülnek. A Credit Suisse Research Institute kutatása szerint egy 6 éves periódus alatt 26%-al túlteljesítették vetélytársaikét azoknak a vállalatok részvényei, akiknek női igazgatótanácsbeli tagjaik is voltak. (A pontosság kedvéért, a kutatás a 10 milliárd dollárnál nagyobb részvényállománnyal rendelkező cégek között történt.) Azt is megjegyzik a kutatók, hogy a korreláció a nők boardban való jelenléte és a pénzügyi teljesítmény között a válság 2008-as kitörése után csak erősödött. Úgy tűnik, feszült, kihívásos helyzetben még inkább segít a nők jelenléte a jobb pénzügyi döntésekben (is).
Akinek mindezek felkeltették az érdeklődését, keressék fel a 2020 Women on Boards kezdeményezés honlapját, akik azt tűzték ki célul, hogy 2020-ra 20%-ot érjünk el világszerte a nők igazgatótanácsi képviseleti arányában.
2012 februárjában, amikor a Facebook tőzsdére akart menni egyetlen női board tag nélkül, a 2020 Women on Boards rögtön lépett. Elkezdték a sajtót bombázni, beindították a social media útvonalakat, és egy tüntetést szerveztek a cég New York-i központja elé. A Facebook vette az üzenetet és Sheryl Sandberg COO-t beültette az igazgatótanácsba. Hajrá!

A kiégés 3 formája – Te melyikre vagy esélyes?

A kiégés sokak szerint a 21. század munkahelyeinek járványa lesz, ha már most nem az. Hollandiában a dolgozók 11-14% szenved kiégéstől, a kínai középvezetők között az arányt akár 30%-ra is becsülik. A leginkább érintettek a nők, főleg 46 éves kor felett, a férfiak pedig 26-35 éves kor között legerősebben veszélyeztetettek. Duplájára növeli a valószínűséget, ha valaki egyedülálló, és 35 óránál többet dolgozik egy héten, mintha párjával él, és 20 óránál kevesebbet dolgozik.
Richard Wexler, szervezeti pszichológus szerint az okok a munka világának drámaian megváltozott jellegében keresendőek. Gyakran túlképzettek vagyunk egyre inkább rutin jellegű munkákhoz, a face-to-face kapcsolatok egyre inkább virtuálissá válnak, és az emberekkel való intim kapcsolatok helyett, folyamatosan egyre újabb technológiákhoz vagyunk kénytelenek szorosan alkalmazkodni.
A kiégés szót Graham Greene 1964-es A Burnt-Out Case című regénye után, tudományos közegben Herbert Freudenberger használta először 1974-ben, ő maga pedig az általa vizsgált kórházi önkéntesektől vette át. A kiégés talán legismertebb kutatója Christina Maslach, aki megalkotta a legelterjedtebb kiégés kérdőívet. Ebben megtalálható a kiégés 3 fő tünetcsoportja: érzelmi kimerültség, a cinikus eltávolodás és a szakmai eredményesség hiánya. A kialakulásban megegyeznek a vélemények: a kiégést a hosszan tartó személyes és társas stressznek való kitettség okozza.
Barry Faber pszichiáter a kiégés 3 típusát azonosította be a munka iránti odaadás foka alapján.
1. A “frenetikus” típusnál teljes a munkája iránti odaadás, ő konkrétan túlhajtja magát. Ezek a kollégák, akik extrém mód ambiciózusak, keményen dolgoznak a munkafüggőség határán. Általában kitűnően teljesítenek, és a végkimerültségig hajtják magukat. Nem meglepő módon, ez a típusú kiégés erősen korrelál a munkaórák számával.
2. Az „alulterhelt” kiégett típus kevéssé vonódik be a munkájába. Az unalom, a stimuláció és a személyes fejlődés hiánya jellemzi a helyzetüket. Cinikusak, nem a személyiségükből, hanem az elégedetlenségből kifolyólag, amelyet munkájuk iránt éreznek. Az adminisztratív és ügyfélszolgálati munkát végzők különösen érintettek a kiégés e formájában, és még inkább ha férfiak. Úgy tűnik, mi férfiak rosszabbul bírjuk, ha nem vagyunk eléggé leterhelve a munkahelyen, mint női társaink. Mi ezen a terepen hajtani akarunk.
3. A harmadik a „megviselt” típus, azok, akik túl hosszú ideje dolgoznak ugyanabban a pozícióban, és már teljes az odaadás hiánya. Először 4, majd utána 16 évnél van jelentős ugrás a kiégésre való hajlamban ugyanabban a pozícióban dolgozva. Ehhez az állapothoz gyakran hozzájárul az is, hogy ezek az emberek nem kapnak elég megbecsülést munkájukban. Enyhítő tényező lehet – a kutatás szerint – az, ha stabil kapcsolatban élünk, és van gyermekünk.



Ábra A stressz görbe: zöld színnél az inactive a megviselt típus, a laid back az alulterhelt, és a pirosnál a breakdown fázisnál a frenetikus típus.
A kiégés alamuszi módon eszi be magát az életünkbe. Ezért különösen veszélyes, és érdemes az első jeleket felismerni. Felsorolhatnánk 20 jelet bullet pointokban, ehelyett azonban megpróbálom a kiégést plasztikusan leírni.
Alapvetően azzal kezdődik, hogy elkezdjük kevéssé, vagy egyáltalán nem élvezni azt, amit előtte élveztünk, pl. hobbink, szeretteinkkel töltött idő, evés, alvás és szex. Nem lelünk megnyugvást, kielégülést, akkor sem ha kedvenc tevékenységeinket végezzük, mert nem tudunk elmerülni bennük, hanem kívül maradunk rajtuk. Ezért is a flow (áramlat, teljes bevonódás) állapot elérése az egyik leghatékonyabb prevenció és gyógyszer a kiégésre.
Fizikailag és érzelmileg is kimerültnek érezzük magunkat, és kevéssé érintenek meg mások problémái. Rendkívül „hatékonynak” és „racionálisnak” érezzük magunkat, amíg észre nem vesszük, vagy nem figyelmeztetnek mások, hogy érzéketlenek és keserűek vagyunk. Gyanúsan sok vezetőt láthatunk ebben az állapotban evickélni napról-napra pozíciójában. A legnagyobb várakozással várt események és sikerek sem lelkesítenek. Egyedüllétet és elszigeteltséget érzünk még mások jelenlétében is. A teljes elszigeteltség végállomása Bret Easton Ellis Amerikai pszichójának főszereplője Pat Bateman, akit teljes mértékben hidegen hagynak mások szükségletei, érzelmei, hasonlóképp a sajátjai is.
Ebbe az állapotba az emberek töredéke jut el, minket enyhébb állapotok fognak megtalálni, azonban azok is erősen kínozhatnak minket és környezetünket. Jóval érdemesebb tehát ezt megelőzni, mint teljes kibontakozásában kezelni.
A megelőzés módjaival egy későbbi bejegyzésben foglalkozunk majd.

Szabadság Zrt. – Miként működnek a felszabadított vállalatok?

Ricardo Semler, a Semco vezérigazgatója aznap nem találta az irodáját. Pár másodperccel később, a lehetőségeket gyorsan végigfutva fejében, rájött, hogy valószínűleg az történt, ami már többször is korábban. Tudniillik, hogy áthelyezték az irodáját. Erről nem is értesítették, és ez így is volt rendjén, mivel erre korábban ő maga hatalmazta fel munkatársait, azokra az esetekre, amikor a racionalitás azt mutatta, hogy kellett a hely másra.
Ez még azokban a kezdeti időkben volt, mikor még egyáltalán volt saját irodája a vezérnek. Azóta a nagy, nyitott légterű irodában ül a dolgozókkal együtt.
Az alábbi példákat – köztük a következő 2 történetet is – Brian Carney és Isaac Getz Szabadság Zrt. című könyvéből veszem át.
A FAVI nevű franciaországi sárgaréz öntőde éjszakás takarítónője este fél kilenckor felvette a telefont. A vonal másik végén lévő hang elmondta, hogy most szállt le a reptéren, a céghez jött, és nem várja senki. A takarítónő habozás nélkül megbeszélt vele egy találkozót a reptéren. Felvette a vendéget, a Fiat auditorát, és elszállította a szállodájához, jó éjszakát kívánt, és visszament a céghez.
Másnap reggel Jean-François Zobristnak, a FAVI vezérének legnagyobb meglepetésére, az auditor ott várta mosolygó arccal, és kezdte mesélni az előző esti történetet. Az igazgató el nem tudta képzelni, ki lehetett a segítőkész kolléganő. Rövid kérdezősködés után rájött, és meg is találta a dolgozót. Odament hozzá, és megkérdezte, ő volt-e tegnapi rejtélyes sofőr.
Miért, valami rosszat tettem? – kérdezte a hölgy.
Nem, megfelelően oldotta meg a helyzetet – válaszolta Zobrist nevetve.
Zobrist később így magyarázta a történteket.
„Christine nem érezte szükségét, hogy bárkinek is elmondja az esetet, mert az egész teljesen normális dolog volt, semmi extra. Amikor egy munkatárs nálunk találkozik egy megoldandó feladattal, ő nem egy takarítónő, vagy egy lakatos, hanem ők a vállalat. Nem volt szükséges megdicsérni őt a tettéért. Minek is tennénk? Amikor se nem büntetünk, se nem dicsérünk egy tettért, az normális, hétköznapi dologgá válik. Christine se gondolta, hogy ő bármi különlegeset tesz. Látott egy problémát, talált egy megoldást, és megtette. Nem kellett engedély hozzá, hogy elvegye a céges autó kulcsát, már csak azért sem, mert mindig nyitva van a kis szekrény, ahol azokat a kulcsokat tartjuk.”
A látogatás végén a FIAT auditora a cég minőségi besorolását 10%-al javította.
Most sokan nyöghetnek föl, mondván ez náluk biztosan nem mehetne át, pedig Zobrist ezt a fajta szemléletet nem a Google-hez hasonló high-tech cégnél, hanem egy gyártó (!) cégben érte el.
Természetesen a Favi-nál sem így kezdődött a történet, amikor a vezető átvette a céget.
Korábban, amikor egy munkás elkoptatta a kesztyűjét, meg kellett mutatnia a művezetőnek, akitől kapott egy szelvényt a kicseréléséhez. Ezután átment az egész műhelyen, eközben gyakran beszédbe elegyedett néhány kollégával. Elért a raktárig, ahol megnyomta a csengőt, majd a raktáros a szelvény átadása után kiadta az új kesztyűt. Az egész körülbelül 10 percig tart, ha a raktáros épp a helyén van. Annak a gépnek a működtetése, amelyen dolgozott, óránként 100 dollárt hozott a cégnek. A kesztyű kicserélése, azon kívül tehát, hogy gyermek-szülő pozícióba késztette 2 alkalommal a dolgozót, több mint 15 dollárt vitt el a vállalattól. Ez a kesztyű így rendkívül drága lett. Más módon is meg lehetett volna oldani a cserét.
Zobrist, amikor odakerült, tetőtől-talpig felforgatta a céget. Levetette a blokkoló órákat, egyszerűsítette vagy eltörölte az engedélyezési folyamatokat. Megszüntette a túlóra díjazását is, amivel morális üzenetet közvetített a dolgozók felé, miszerint munkájukat az eredmények elérése iránti lelkesedésből és belátásból végzik. Ezzel a lépéssel a HR adminisztrációt rengeteg pluszmunkától, és dolgozói reklamációtól mentette meg, Ehelyett mindenkinek megemelte az alapfizetését.
Jellemző még ezekre a cégekre, hogy nincsen szervezeti ábrájuk, a legtöbbjükben nincsenek vezetők, vagy ha igen, akkor a dolgozók választják őket. Néhány helyen így van ez a munkaköri leírásokkal és a fizetésekkel is.
Getz és Carney, akik 15 felszabadított vállalatot követtek figyelemmel 4 évig , úgy találták, hogy ezeknél cégeknél a dolgozók 3 magasrendű igényét veszik figyelembe:
1. Az egyenlőségre való igény – az ún. „miért cégek, a „hogyan” cégekkel szemben, nem hierarchiák, hanem olyan helyek, ahol az egyenlőség és a méltóság elsődleges értékek.
2. Az önirányításra való igény – a felszabadító vezető számára nem vonzó, hogy diktáljon.
3. A növekedésre a lehetőségek felkutatatására való igény – a dolgozók a szükségletek felismerése által vezetve mozognak a cégben a feladatok között, és a cég mindent megtesz, hogy megadja nekik a szükséges képzési támogatást.
A kutatók az F-form elnevezéssel illették azt a 15, a FAVI-hoz hasonló céget, amelyek szervezeti működését és eredményeit vizsgálták, pl. Southwest Airlines, Harley-Davidson, W. L. Gore & Associates, Quad Graphic, Vertex, stb. Azt találták, hogy ezek a vállalatok tartósan a szektoruk legerősebb cégei közé emelkedtek.
Ha ilyen sikeresek, akkor miért nem terjed el szélesebb körben ez a fajta vállalatirányítási elgondolás?
A kutatók egyértelmű válasza, hogy ennek beindításához egy már-már megszállottan felszabadítás mániás vezető szükséges. Ezek a vezetők gyakran egy éppen ellentétes vezetői stílussal jellemezhető vezetői korszakuk után váltottak erre a megközelítésre. Ricardo Semler 1982-ben átvette apjától a pumpákat és propellereket gyártó brazil Semco vezetését, kirúgta a felsővezetők 2/3-át, ám ekkor még 1 évig az őrületbe kergette munkatársait mikromenedzselő stílusával, magát pedig majdnem a halálba.
Miután egy nap összeesett a saját maga diktálta munkatempójától, a klinika egyik orvosa edukatív jelleggel körbevezette az intézet új kardiológiai szárnyán, hogy megmutassa, hogy fog kikötni hamarosan, ha így folytatja. Ez oly erősen hatott rá, hogy a céget teljesen átalakította.
5 évig tartó, küzdelmes munka volt, amíg sikerült a dolgozók gondolkodásmódját és viselkedését is átformálni. Ez alatt 6-10 fős önirányító teameket alakítottak ki a termelés vezetésére. Ők lettek felelősek saját maguk termelési célkitűzésiért és a büdzséjükért is. A cég profitját, ami pl. 1990 és 1996 között 35 millió dollárról 100 millió dollárra emelkedett, egy demokratikusan választott bizottság osztja szét a dolgozók között, ami hatalmasat dob a cég iránt érzett bizalmon a dolgozók között.
Lássuk azt a 4 sorrendi lépést, amelyek az F-form vállalatok létrehozásához kellenek:
1. Egyenlőség: ne mondják meg, hogy a vállalatnál mit és hogyan tegyenek az emberek, és szüntessenek meg minden olyan szimbólumot, jelet a cégnél, amely azt sugallja, hogy nem mindenki egyenlő.
2. Vállalati vízió aktív megosztása: kezdjék el aktívan, érthetően és kreatívan kommunikálni a cég jövőképét, hogy a dolgozók valóban tudjanak vele azonosulni. Amennyiben a dolgozók egyenlőnek érzik magukat, aktívan fogják a víziót megvalósítani .
3. Fejezzék be (!) a dolgozók motiválását: motiváció helyett, segítsenek megteremteni azt a környezetet, amely segíti a dolgozói fejlődést és önirányítást. Ha mélyen megértik a víziót, akkor maguktól fognak tenni érte.
4. Folyamatos őrködés: a megteremtett felszabadított vállalati kultúrát a vezetőnek (is) folyamatosan fenn kell tartani, nap, mint nap.
Végül Ricardo Semler vezetői víziója:
A vezetés kulcsa a vezetőktől való megszabadulás.
A dolgok elvégzésének kulcsa, ha nem viselünk órát.
A céges profit befektetésének legjobb módja, ha azt a dolgozók kapják.
A munka célja nem a pénzcsinálás, hanem, hogy a dolgozó, legyen az gépkezelő vagy döntéshozó, érezze jól magát az életével kapcsolatban.
Ha bővebben érdekelnek a felszabadított vállalatok, olvasd el Getz összefoglaló cikkét itt.

FedEx nap – Így fejlesztenek az innovatív cégek

„Az, aki nem kockáztat, nem is iszik pezsgőt a végén.“ Így szól az Atlassian szoftverfejlesztő cég egyik mottója, amit a cég dolgozóinak ajánlanak. Az Atlassiant nemcsak a JIRA és a Confluence nevű szoftverek, hanem a FedEx Day megalkotójaként is ismerik a HR világban.
Saját házukon belül indították el a FedEx napokat, amelyek aztán a progresszíven gondolkodó cégek egyik fő innovációs eseményeivé váltak. (nem összetévesztendő a 20%-os idővel, amelyet pl. a Google biztosít minden héten a fejlesztőknek arra, hogy az őket személyesen motiváló projektjeiken dolgozzanak) A FedEx napokat Dan Pink tette igazán ismertté, amikor írt erről a Motiváció 3.0-ban.
Mi is pontosan a FedEx nap?
Minden negyedévben kijelöl a cég egy napot, amikor csapatokban dolgozik a cég java része, olyan – előre bejelentett és megszavazott – fejlesztési projekteken, amelyek előreviszik a cég valamely termékét, szolgáltatását, illetve a cég életét. Miért FedEx nap? A Fedex Amerika talán legismertebb kézbesítő cége, amely különleges szolgáltatásként, akár néhány óra alatt képes az egyik államból a másikba csomagot kézbesíteni. Ez a célja a FedEx napoknak is: egy nap alatt értékelhető eredményt szállítani a cég számára.
Mindig más, tapasztalt mérnök vagy fejlesztő a nap fő szervezője. A szervező ellenőrzi, hogy e napon nincs jelentős projekt határidő, és a vezetők is kiürítik a meetingeket erről a napról. Az esemény élvezi a CEO és a mérnökség igazgatójának teljes támogatását.
Mi történik a nyertes projektekkel?
A cég nem köteles a nyertes projektet egy teljesen piacképes termékké fejleszteni, a tapasztalat azt mutatja, ha a nyertes projekt olyan, amelytől mindenkinek eláll a lélegzete, akkor arra erőforrást biztosít a cég. A többi projekten a fejlesztők a 20%-os fejlesztő idejükben dolgozhatnak.
Mint minden eredményes meeting, ez is a rendkívül precíz felkészülésen múlik.
Lássuk tehát egy FedEx nap lefutását az Atlassiannál:
• 2 héttel a FedEx nap előtt – Az első ebéd meeting az ötletek megvitatására. Ezek aztán felkerülnek a céges belső wiki felületére.
• 1 héttel előtte – Újabb ebéd meeting az ötletek finomhangolására.
• Néhány nappal előtte – “Kézbesítési megrendelések” megírása, azaz a résztvevő csapatok röviden jellemzik a projektjük célját, hasznát és hogy mit remélnek megvalósítani egy nap alatt.
• Csütörtök 14.00 – FedEx nap indítása. Kisebb irodák esetében mindenki összegyűlik egy közös kick off találkozóra, nagyobb irodák pl. Sydney, esetében egy email megy, amely jelzi a kezdést.
• Csütörtök 19.00 – Vacsora a cég által finanszírozva. Általában nagy nyüzsgés van ekkor az irodában, mindenki összegyűlik, és a egy pizza mellett megbeszéli, hogy az első 4-5 órában meddig jutottak.
• Csütörtök éjszaka – Néhány őrült (értsd elkötelezett) résztvevő vagy team egész éjszaka bent marad és dolgozik. A többség a tapasztalat szerint, hazamegy, és néhány órára lepihen.
• Péntek 10.00 – A rendezők megkérnek minden csapatot, hogy készítsen videókat, vagy screen shot-okat a folyamatban lévő munkákról, arra az esetre, ha valami váratlan „katasztrófa” történne az utolsó percekben.
• Péntek 12.00 – A szavazó lapok és a prezentációs területek előkészítése.
• Péntek 14.00 – A prezentációk elkezdődnek különböző helyszíneken, minden csapatnak 3 perce van a eredmények bemutatására.
• Péntek 15.30 – Minden helyszínen szavaznak a legjobb projektről.
• Péntek 16.00 – A különböző helyszínek legjobb projektjei az egész közönség előtt még egy lehetőséget kapnak, hogy bemutassák, mit alkottak. Megszületik a FedEx nap bajnoka.
• Péntek 16.30 – FedEx nap vége, mindenki ott marad az irodában és néhány ital mellett megvitatja az elmúlt nap érdekes pillanatait.
Igyunk mi is az ilyen cégekre és kezdeményezésekre. Ezek viszik előre a vállalati kultúrát a 21. században.

Utóirat:
Segíts az Atlassiannak. A FedEx udvariasan (!) megkérte az Atlassiant, hogy ezentúl használjanak más nevet a FedEx nap helyett ezekre az eseményekre. Az Atlassian pedig megértette. Két intelligens cég, intelligens párbeszéde. Így is lehet, nem biztos, hogy mindenért rögtön perelni kell.
Az Atlassian egyébként megkérte az online közösséget, segítsen új nevet választani. A határidő 2012. május 23 volt, ám ha jó ötletetek van, még biztos elfogadják. Köszönjük.

Az introvertált kapcsolatépítő

Az introvertáltakról gyakran vezetőik és önmaguk is lemondanak, ha a networking (kapcsolatépítés) kerül szóba. Márpedig, a fenntartható üzleti sikerességhez ez ma elengedhetetlenebb, mint valaha. Mondhatnánk úgy is, fontos a know-how (mit tudsz), de gyakran még fontosabb a know-whom (kit ismersz).
Miképpen használhatjuk (ki) legjobban introvertált személyiségünket?
Először is: ismerjük meg, és tanuljuk meg értékelni az introvertált jellemvonást önmagunkban és másokban!
Sok emberrel találkozunk munkánk során, akik erről a jellemvonásról úgy beszélnek, mint egy kórképről. Ez nem vezet sok jóra, sem az egyénen belül (pl. gátlásosság), sem cégen belül (pl. lehetőségadás hiánya). Ráadásul pszichológiai szempontból sem állja meg a helyét az, ha az introvertált viselkedést negatívként, az extrovertált viselkedést pozitívként állítjuk be. Mi is a baj ezzel? Ez a fajta megközelítés, egyfelől csak a felszínt veszi figyelembe, másfelől – sztereotipikus módon – csak azt a fajta viselkedést tartja sikeres kapcsolatépítésnek, amikor pl. egy népszerű kolléga, egy 5-6 fős társaságban harsányan beszélget.
Ranschburg Jenő Szülők Könyvé-ben konkrétan „kikel” a félénk szó használata ellen az introvertált gyerekekre. Betekint a felszín mögé, és az információfeldolgozás szempontjából írja le a gyereket, nem csupán a külső viselkedés felől közelít. Miként működik az introvertált kisgyerek, és – teszem hozzá – a felnőtt is? Ezeknek az embereknek kevés inger hatására is rengeteg impulzus keletkezik az agyában, ellentétben az extrovertáltakkal, akinek szorgos munkával kell begyűjteni ugyanazt a mennyiséget. Figyeljük meg a különböző típusú gyermekeket és felnőtteket. Miként közelít az introvertált gyermek a játszótér felé? Lassan közelít, mert már a látvány és a távolról hallatszó hangok is kezdik telíteni az agyát, és hamar információtúltengés lép(het) fel nála. Nézzük az extrovertált gyermeket. Berohan a játszótérre, egyenesen a többi gyerek közé, és egyiktől a másikig fut, hogy – mint a méhecske – begyűjtse a megfelelő mennyiségű impulzust. Felnőttek esetében egy üzleti konferencia, egy networking esemény vagy egy bál nagyon hasonlóan működik.
Az introverzió tehát egyszerűen azt jelenti, hogy ezek az emberek belső világukból, gondolataikból, fantáziáikból szerzik az energiájukat. Ezzel ellentétben az extrovertáltak a külvilágból „táplálkoznak”, főleg más emberek társaságából. Ez magyarázza, hogy egyik fajta miért keresi folyamatosan az emberek társaságát, a másik miért van inkább egyedül.
Mindazonáltal, az introvertáltaknak (is) érdemes megérezni a networking fontosságát, és megtalálni azokat a módszereket, amelyekkel a legtöbbet – gyakran többet, mint extrovertált társaik – hozhatják ki a kapcsolatépítésre szánt összejövetelekből. Inspirációnak álljon itt Susan Cain a 2012-es TED Global keretében tartott előadása az introvertáltak erejéről .
3 alapelv a tudatos introvertált stílusú kapcsolatépítéshez:
1. Keressük a négyszemközti beszélgetéseket a számunkra fontos „célpontokkal”!
Felismerhetjük, vagy vezetőként segíthetünk felismerni introvertált kollégáinknak, hogy az ő numero uno kapcsolatépítési stratégiájuk a négyszemközti párbeszédek lesznek. Mivel a csoportokkal való interakció megterhelő(bb) és kevésbé jutalmazó számukra, érdemesebb és üzletileg is kifizetődőbb számukra értékes négyszemközti párbeszédeket folytatni. Ily módon számos mély, bizalmi kapcsolatra tehetnek szert, és ezt követően, bátran megkereshetik újdonsült kontaktjukat, akár üzletszerzés céljából is.
Ha vezetőként, vagy szülőként megértjük ezt a két különféle preferenciát és támogatjuk az introvertáltakat, erőteljesek és meggyőzőek tudnak lenni, ha networking helyzetekbe kerülnek, illetve rengeteg igazi értéket tudnak vinni beszélgetőtársaik életébe. (Természetesen ezzel nem állítjuk azt, hogy extrovertált típusú kollégáink nem visznek valós értéket beszélgetéseikbe.)
2. Ne féljünk kezdeményezni!
Az introvertált típusú kolléga gyakran gondolja kockázatosnak, hogy kezdeményezően megközelítse potenciális beszélgetőpartnerét. Idővel és türelemmel, meg lehet tanulni, hogy egy proaktív, mosolygós bemutatkozást a legtöbben nagyon pozitívan értékelnek, és viszonoznak, még felettes pozícióban is. Okos tanács Keith Ferrazzi könyvéből, hogy egy nagyobb rendezvényen kezdjük a beszélgetést ismerősünk ismerősével, majd így tovább azokhoz, akik egyre távolabb vannak a hálózatban.
A social media eszközök pedig még könnyebbé teszik, hogy az introvertált felkészültnek érezze magát a személyes találkozón. Találkozónkat előkészíthetjük a meghívottak életútjának megismerésével pl. a Linkedin segítségével. Küldhetünk nekik üzenetet, hogy várjuk a velük való találkozást, ezzel megágyazhatunk egy kölcsönösen sikeres üzleti, majd később személyes kapcsolatnak.
3. Hagyjunk időt az újratöltődésre.
Egyértelműnek tűnhet, hogy a napközbeni networking eseményről rögtön visszamegyünk az irodába és belevetjük magunkat a munkába. Ez azonban introvertáltak esetében nem túl jó ötlet, mivel az lehet az eredménye, hogy a következő meetingen nem tudják kihozni magukból a legjobb formájukat, mert szükségük lenne 15-30 perc egyedüllétre, és újratöltődésre.
Summa:
Tehát azok az introvertáltak, akik önszántukból, vagy környezetük tanácsára, sugallatára kerülik a networking helyzeteket, komoly hibát követ(het)nek el, és egyben kárt is okoz(hat)nak cégüknek, és végső soron önmaguknak. A fő az, hogy kollégaként, vezetőként (és szülőként) hagyjuk vagy tanítsuk meg őket, hogy a társas helyzeteket saját rendszerük szerint tudják megélni és kihasználni.
Ha Te introvertált vagy, milyen társas, networking stratégiákat találtál hasznosnak, amit megosztanál?

A Vezető a Pozitív Energia Központja

Miként küzdenek meg a vezetők a nehéz helyzeteket oly gyakran kísérő negatív energiákkal? A megküzdés (coping) a modern pszichológia egyik fontos témája. A megküzdési képességek, a coping stratégiák azt mutatják meg, hogyan tudunk nehéz, stresszkeltő élethelyzetekkel megbirkózni.
Alapvetően kétféle megközdési formát különböztethetünk meg:
1. problémaközpontú megküzdés: ekkor a helyzetre, a problémára összpontosítunk, hogy megkíséreljük azt megváltoztatni, hogy a jövőben el tudjuk kerülni, pl. megoldás keresés vagy másoktól való tanácskérés.
2. érzelemközpontú megküzdés: ekkor azzal foglalkozunk, hogy enyhítsük a stresszhelyzet okozta érzelmi reakciókat, megakadályozzuk a negatív érzelmek elhatalmasodását. Akkor is ilyet használunk, ha a helyzetet nem tudjuk megváltoztatni, pl. relaxációs technikák.

A kutatások azt találták, hogy akik problémaközpontú megküzdést használtak stresszhelyzetekben, mind a stresszhatás alatt, mind a stresszhatás után kevésbé voltak depressziósak.

Mi lenne, ha a cope szót pozitívabb, inspirálóbb jelentéssel töltenénk fel? Pontosan ez volt a szándék, amikor Magnus Brannstrommel, az Oriflame vezérigazgatójával és csapatával együtt dolgozott a Krauthammer svéd csapata, és közösen megalkották a C.O.P.E. rövidítést, ami a Center of Positive Energy-t takarja. Brannstrom (a képen) víziója az volt, hogy az Oriflame összes vezetője a pozitív energia központja legyen.

Hatásában a vezérigazgató valami hasonlót ért el eddig is, 2005-ös érkezése óta a cég 700.000 új értékesítési megbízottat tudott magához vonzani.

Brannstrom egyébként egy igazi példakép, nemcsak cégén belül, hanem egész Svédország egyik leginkább tisztelt vezérigazgatója. Brannstromot apja a következő életfilozófiával bocsátotta útjára: "Nem fogsz elveszni, a föld kerek, fenn maradsz, nincs semmitől se félned.” Szerencsés az, aki szüleitől ilyen belső mondatokat kap, szép példája ez a pozitív belső beszédnek, ami maga is egy érzelemközpontú megküzdési stratégia.
Brannstrom az egyetem után lehúzott 3 hónapot gyakornokként a Procter & Gamble-nél Svédországban, majd Oroszország felé vette útját a következő szavakkal: "3 hónap után rájöttem, hogy hihetetlenül unatkozom. Svédország egy túlságosan felnőtt ország, ahol semmi sem történik. Oroszországban minden épp robbant, ott volt a lehetőség a kalandra és a pénzcsinálásra. Oda kellett mennem.” Ha nincs elég (serkentő) stressz, érdemes azt keresni, hogy milyen környezetben növekedhetünk tovább.

És mivel tölti fel önmagát? Egyik kedvenc módszere a taxiban éneklés. Először is megkéri a taxist, hogy ne is törődjön vele, rágyújt 1-2 dalra, és máris áramlik az energia. Érdemes kipróbálni, ha neki működik, nekünk miért ne. Miként segíti hozzá a C.O.P.E. attitűddel és kisugárzással rendelkező vezető a környezetét a stresszel való megküzdéshez?
Magyar telekommunikációs cég vezetői képzését tartottam, és a válság hatásairól beszélve egy 55 év körüli vezető idézte egy munkatársa korábbi, neki szóló mondatát: „Lacikám, amíg Te vagy, addig mi is vagyunk.” Másik résztvevő vitorlás élményét hozta például: egy profi vitorlással utazott, aki a viharban teljes nyugodtságával és természetes tekintélyével irányította a kezdő vitorlás csapatot, akikre öntudatlanul is átragadt a nyugalom.

James Stockdale altengernagy is mindvégig tudta, hogy a vietnami börtönben hét évig a pokolban volt, de ahelyett, hogy a fejét a homokba dugja, mindent megtett, hogy környezete hangulatát és túlélési esélyeit emelje. Többek között, egy kopogó kódot alkotott, amellyel a rabok kommunikálni tudtak, egy mérő rendszert készített, hogy a kínzásokat jobban kezeljék, és rejtjelezve információkat küldött feleségének helyzetükről.

A pozitív energiájú vezető az altengernagyról elnevezett "Stockdale paradoxont" képviseli: egyszerre képes egy helyzet brutális tényeit elfogadni, ugyanakkor rendíthetetlenül hinni abban, hogy a végén túléli azt. A C.O.P.E. jellegű vezető energizálja környezetét, erős pozitív hittel rendelkezik, és képes a kibírhatatlannak tűnő szituációkat is tanulási helyzetté alakítani a maga és munkatársai számára.

Mi mivel energizáljuk munkatársainkat nap, mint nap?

Miként folyik el az energiánk?

A civilizáció történelmének legjobban informált és legkevésbé reflektáló generációja vagyunk – állítják provokatívan Robert Kegan és Lisa Lahey, a Harvard University pszichológus kutatói Immunity to change című könyvükben. Rengeteget tudunk a testről és lélekről, mégsem alkalmazzuk ennek a tudásnak a töredékét sem mindennapi életünkben. Szomorú módon, gyakran jelentős behatás kell ahhoz, hogy „észre térjünk”.
Eugene O’Kelly a KPMG korábbi CEO-ja erre akkor jött rá, amikor agydaganatot diagnosztizáltak nála, túl későn, amely akkorra már inoperábilis volt. Megírta Chasing daylight című könyvét, amelyben leírja a tipikus eseteket: éjszakai-hétvégi munka, összes iskolai ünnepség elmulasztása a kislányánál, 150.000 mérföldnyi utazás minden évben, 1 évtized alatt 2 darab munkaebéd a feleségével.
Életünk hasonlatos egy maratoni futáshoz, amihez folyamatos energiára van szükségünk. A legjobb stratégia e maraton megfutásához, ha azt sprintek sorozatának fogjuk fel, a fókuszáltság és elengedés ritmikus váltásával. Így van ez egy munkás évvel, hónappal és nappal is.
Ha energizáltak vagyunk, önmagunk és munkahelyi környezetünk számára a leginkább tudjuk kamatoztatni tudásunkat, tapasztalatunkat és szeretetünket. Mindezt pedig szeretnénk hosszú távon, fenntartható módon tenni.
A 4 energiaszint – fizikai, emocionális, mentális és spirituális – közül a mentális energia fókuszáltság, koncentráltság formájában mutatkozik meg. Sok szakíró és saját véleményem szerint is igazi krízist élünk meg a figyelmi koncentráció terén manapság, és ez minden jel szerint csak egyre rosszabb lesz. Pár éven belül olyan generáció fog kijönni az egyetemekről, akiknek nehézséget okoz egy történet vagy egy elképzelés összefüggő elmesélése.
Mi se bízzuk el magunkat persze túlságosan. Energiamenedzsment programjainkon a fókuszálás készségének vizsgálatára és gyakorlására egy egyszerű(nek tűnő) feladatot végzünk el a résztvevőkkel. Vegyünk egy egyszerű hétköznapi tárgyat, pl. egy pohár, és próbáljunk 2-3 percig kizárólag arra koncentrálni. Érdemes kipróbálni. Amit e gyakorlattal kicsiben megélünk, azaz, hogy folyamatosan elterelő gondolatok jönnek be, egy munkanap folyamán is lejátszódik.
Koncentrációnkat folyamatosan megtörik az emailek, telefonok, kollégák és biztosítási ügynökök. 2009-ben 147 milliárd emailt küldtünk egymásnak világszerte, ez 2013-ra várhatóan 500 milliárdra fog nőni. Az átlagos amerikai irodai dolgozó naponta 50-100 emailt kap.
David Lykken kutató pszichológus a mentális energiát a következőképpen definiálja: az a képesség, amelynek segítségével hosszú ideig, kitartóan és produktívan tudunk gondolkodni egy témáról, kizárva az elterelődéseket. Ebből egyre kevesebb van. Széttöredeznek tevékenységeink, folyik el az energia. És nem csak az energia. Glenn Wilson, a londoni egyetem kutatója, egy kísérletében kimutatta, hogy időlegesen 10 ponttal csökkent az alanyok IQ-ja, amennyiben feladatmegoldásukat bejövő sms-ekkel és emailekkel zavarták. Egy másik kutatásban amerikai egyetemi hallgatók hatékonysága 40%-al csökkent matematikai feladatok megoldása közben, amikor időlegesen más tevékenységre kellett átváltaniuk, majd visszaváltaniuk a matekra.
Sokunknak lesz felkavaró végiggondolni, hogy kik azok az emberek, és mik azok a tevékenységek, amelyek megkapják figyelmünk 100%-át hosszabb időn keresztül, és kik azok, akik nem.
Heti challenge: Tanuljuk újra és gyakoroljuk a single tasking-ot (a multitasking helyett), és ezzel energizáljuk magunkat!
Te minek, kinek fogod ezen a héten egy órán át a teljes figyelmedet odaadni?