Ilyen egy valódi tanuló szervezet

Néhány évvel ezelőtt coacholtam egy fiatal Google tehetséget. Ezen keresztül lehetőségem volt betekinteni abba, hogy milyen az élete (és az utazási agendája) ezen a cégen belül egy fiatal tehetségnek, és hogy mitől is olyannyira sikeresek ők. Valljuk be, hogy legtöbben csodáljuk a Google teljesítményét és kultúráját, vagy elismerjük ezt, vagy nem. Az alábbi bejegyzés ezt még inkább meg fogja erősíteni.

A ’Googler to Googler’ Program

Adam Green éppen az adat vizuálizációról beszél 19 fős hallgatóságának, akik viszonylag fiatalok, és a Google szemüveget viselő hölgy kivételével, akár egy főiskolai előadóteremben is ülhetnének. De nem ott ülnek. Ők mindannyian Google alkalmazottak, és éppen Manhattanben, a cég egyik oktatótermében tanulnak. Green főállásban a Google torontói irodájában a cég reklám ügynökségekkel való kapcsolattartását menedzseli, évente néhány alkalommal vezeti ezt a pár napos kurzust a ’Googler to Googler’ program keretén belül. A kurzus bekerült a Google központi tananyagába, amelynek széles körű témái közt olyanok szerepelnek, mint az előadókészségek fejlesztése, a kick-boxing vagy a kisgyermekek nevelése. A kurzusok kifejlesztését és megtartását a felajánló dolgozó vállalja, a HR szervezet (vagy, ahogy a Google hívja ‘People Operations’) pedig a lektorálásért, a meghirdetésért és a szervezésért felel.

Etióp gyerekek tablettel tanítják egymást

                                                

2013-ban eddig már körülbelül 2000 Google alkalmazott jelentkezett önként, hogy a program keretein belül oktasson, ami a cég összes oktatásainak mára már 55%-át teszi ki. És miként válnak ezek a kurzusok a céges működés integráns részévé? Egy példa: a ’Creative Skills for Innovation’ nevű kurzus tananyagából egy cégszinten elterjedt folyamat lett az alkotó gondolkodás (design thinking) támogatásához.

A tanulás kultúrájának elősegítése

Miről szól a kezdeményezés valójában? Bizonyosan nem a pénzről. A cég 37000 dolgozójának naponta háromszor gourmet ételeket szolgál fel, tehát meg tudná engedni magának a külsős trénereket, oktatókat.
Peter Senge Az 5. alapelv című könyvének 1990-es megjelenése óta világszerte rengeteget beszélünk a tanuló szervezetekről, a Google pedig azzal tesz is érte, hogy kialakította ezt a rendszert, ahol könnyen lehetővé válik, hogy a dolgozók – gyakran rejtve maradó – tudása a többi dolgozó hasznára váljék.
Karen May, a cég HR szervezetének vezetője szerint: „más dolog elmondani a dolgozóknak, hogy szeretnéd, ha folyamatosan tanulnának, és más dolog, ha lehetővé teszed, hogy azt aktívan tegyék is a szervezeten belül. Az, hogy a dolgozókat oktatási szerepbe helyezzük, a tanulást egy csapásra a dolgozóink együttműködésének szerves részévé teszi, és nem olyasvalamivé, amire a HR kéri őket.”
Bár valószínűleg a vezetői kurzusok közelebbről és egyértelműbben kapcsolódnak a szervezet életéhez és a dolgozók kihívásaihoz, azzal azonban, hogy a curriculumba bekerül a kick-box, a fényképezés vagy a falmászás, azt üzenik a dolgozóknak, hogy náluk támogatott, sőt kérik is őket arra, hogy egész énükkel vegyenek részt a cég életében. Ez elősegíti a sikeres kultúra fenntartását, mivel a tanulási igények sokkal szélesebb skáláját elégíti ki.

A HR változó szerepe a 21. században

Amint az a fentiekből is látható, és ahogy az progresszív szakmai körökben már intenzív beszédtémává is vált, a HR szerepe a 21. században kezd megváltozni. Mivel az elérhető tudás mennyisége robbanásszerűen és követhetetlenül nő, úgy alakul át a HR szervezet a cégeken belül egyre inkább a tudás egyfajta kurátorává, mint a tudás megalkotójává.
Mi sem mutatja a Google-n belül a tanuló szervezet gondolkodásmódjának a jelenlétét, mint az, ahogy Sergey Brin már a kezdetektől fogva minden interjún a következő – mára már kultikussá vált – kérését intézte az interjú alany felé: “Taníts meg nekem valamit, amit még nem tudok. Legyen az bármi, csak látsszon, hogy nagyon érted, amiről beszélsz!”
A Googler to Googler program ugyanezt a lehetőséget adja meg, csak nagyban, a cég összes dolgozójának. „Fantasztikus dolog valakit oktató helyzetbe hozni, mert láthatod a legjobb énüket, és bizonyos szempontból, még jobb is, ha belülről toborozzuk az oktatókat, mert a tartalom mellett még egy személyes csavart is bátran hozzátesznek” – véli May.

Ki szeretné utánuk csinálni?

A Deloitte 2013. januári tréning ipari jelentése szerint a cégek az USA-ban 2012-ben 12%-al költöttek többet a dolgozók képzésére, a 2011-es 10%-os emelkedés után. Ez dolgozóra lebontva 706 dollárt jelentett átlagosan évente, ezen belül a hatékony, érett HR szervezetek átlagosan 34%-al többet költöttek, mint a többiek. Úgy tűnik, a cégek újra fontosnak érzik és világszerte többet és többet is költenek a dolgozók készségtárának fejlesztésére.
Azonban, még azok a cégek is, akik a külső oktatók, tanácsadók segítségét kevésbé tudják igénybe venni, növelhetik képzési juttatásaikat, ha a fenti gondolkodásmódot és módszert alkalmazzák. Ennek megvalósítása nem követel jelentős technológiai beruházást, csupán egy kis többlet idő- és energia befektetést a HR szervezetek részéről. Illetve azt a mély elhatározást, amit a Google-nél látunk.
És mit tanácsol az induláshoz Karen May? Egyszerű: alkossuk meg a támogató struktúrákat mindehhez, és álljunk el az útból, a többi már magától is működik. Nos?

Tanuljunk vállalati kultúrát a sejtektől

Testünk sejtjei egy rendkívül komplex és intelligensen működő rendszerben működnek együtt. Fontos analógiát nyújthatnak a jövő hatékony szervezeteinek felépítéséhez. Kéri Györgyöt, a Semmelweis Egyetem Széchenyi-díjas biokémikus professzorát hallgatva, világossá lesz, hogy a test betegségeit legnagyobb részben a sejtközti kommunikáció zavarai okozzák.

A sejtek kommunisták

Az emberi szervezet alapvető elve, hogy minden sejt tudja és teszi a dolgát. A rendszer és az egyes sejtek is folyamatosan segítenek a többi sejtnek ebben. Mindenki egy nagyobb egészért dolgozik, ami maga a szervezet. Ha egy sejt sérül, nem működik helyesen, akkor normális esetben elpusztítja önmagát, mert érzi, hogy veszélyes lett a rendszerre. Ez a ’programozott sejthalál’.
Kéri György professzor kifejezése szerint, a jól működő test „jézusi alapelvű kommunizmust” valósít meg. Nincs a szervezet érdekeitől független vagy azzal ellentétes önérdek. Mindenki képességei szerint dolgozik, és szükségletei szerint részesedik.
A sejtek között folyamatos, tiszta kommunikáció zajlik, azaz az üzenet szándéka (intenciója) és az azt közvetítő kommunikáció teljes mértékben fedik egymást. A sejtek jeleket bocsátanak ki abból a célból, hogy más sejtek osztódását, növekedését elindítsák, befolyásolják. A kommunikációs rendszerként működő sejt társadalomban normál esetben egy sejt csak akkor osztódik, ha kívülről „hivatalos” üzenetet kap. Ha vészhelyzet van, pl. megvágjuk az ujjunkat, akkor a sérült sejtek növekedési faktor jeleket bocsátanak ki az egészséges sejtek felé, és ezek növekedni, szaporodni kezdenek, és így megoldódik a vészhelyzet.

A beteg test

A szervezet betegségei ott kezdődnek, amikor beépül a rendszerbe a hazug információ, és egy sejt nem a dolgát végzi, mert nem tiszta információk alapján működik. Például ha egy onkogén, a rákot generáló sérült gén, az értelmetlen és szükségtelen szaporodás hamis üzenetét közvetíti a körülötte lévő sejteknek, akkor azok e jel hatására hirtelen, szabályozhatatlan osztódásba kezdenek, és erre fogják sarkallni az őt körülvevő sejteket is.
Ma egyre inkább úgy gondolja a tudomány, hogy a testi betegségek (nem csak a daganatos betegségek, hanem az összes betegség) 80%-a mögött éppen ilyen jelátviteli hiba, nem tiszta kommunikáció húzódik. Ez áll pl. egy vírusos megbetegedésre is, ahol a vírus átprogramozza a sejt kommunikációs csatornáit. A jelátviteli terápia az, amikor ezeket a hamis jeleket gátolni tudjuk, és akkor a sejt, a fent említett programozott sejthalál mechanizmusával elpusztul, mert nem a dolgát végzi.
Szervezetfejlesztőként, különösen érdekes számomra a tumor sejtek esete. Amikor a tumor sejteket eltávolítjuk, gyakran évek múltán visszatérnek a tünetek. Ez nagy részben amiatt van, mert a tumor őssejt, az első megsérülő sejt, ott marad a szervezetben, és ezek rendkívül rezisztensek, mivel erősen védettek. A terápia fő kérdése, hogy miként tudjuk ezeket elpusztítani. Egyébként, kb. négyszer annyi cukor kell a tumor őssejteknek, mint a normális sejteknek. A jelátviteli terápiának 2 célja van: egyfelől éhen kellene halasztani ezeket az őssejteket, másfelől az általuk küldött hamis jeleket legátolni.

Vállalati analógiák

A fenti leírás sok analógiás lehetőséget hordoz magában egy céges szervezet működésével, egyben kérdéseket is vet fel.
Az egészséges szervezetekben mindenki folyamatosan a dolgát végzi, és a többiek folyamatosan pozitív szándékkal segítik abban, hogy továbbra is azt végezze. A beteg testtel analóg, amikor egy kolléga fenntartja az aktivitás és fontosság látszatát a szervezeten belül, még akkor is, ha nem a szervezet érdekében tevékenykedik.

Bizalom
Ha egy vállalat úgy működik, mint az egészséges test, akkor, ha valaki bajban van, segítségre szorul, akkor tiszta jeleket küld és kéri a többieket, hogy nőjenek fel a helyzethez és segítsék annak megoldását. Gyönyörű, amikor az antarktiszi császár pingvinek körben állnak, hogy a körön belül lévő társaikat melegítsék. Ha a körön belül lévők felmelegedtek, a külső körre húzódnak, és átveszik a melegítő szerepet. Ez a bizalom légkörét alakítja ki a csapaton belül. Bízhatnak a másikban, mert támogatásért támogatásra számíthatnak.

Kommunikáció
A hatékonyan kommunikáló szervezetekben a kommunikáció a tiszta üzenetek tovább adására fókuszál, azaz a valós igényekre és nem a kreált vágyakra. Az egyes vezetők, dolgozók nem tesznek hozzá az érkező üzenetekhez módosító, torzító üzeneteket. Minden üzenet az, ami. Nem több, nem kevesebb. Nincs felesleges ön pr, anélkül is mindenki tudja, ki milyen teljesítményt, értéket hoz a teambe, a szervezetbe. Ha úgy működnénk, mint a testünk, akkor vállalati kontextusban is belső indíttatásból tudnánk, hogy ne hazudjunk. A vállalati mindennapokban rengeteg nem valós információt kapunk, ez a sejtek között csak akkor fordul elő, ha patogén folyamatok indultak be.

Elkötelezettség
Testünkben azok a sejtek, akik nem tudnak az egész céljaival egy irányba tevékenykedni, önmaguktól távoznak. Nem mintha ezt ajánlanám, de érdekes ebben az összehasonlításban átgondolni azt, hogy Japánban még ma is időről-időre elkövetnek öngyilkosságot a cégvezetők, ha azon kapják őket, hogy nem a szervezet érdekében cselekedtek. Meg lehet találni a távozásnak konstruktívabb módját is, pl. egy fontos visszajelzéseket tartalmazó exit interjúval megfűszerezve.

Megtérülhet-e a befektetés a vállalati kultúrába?

Hol van a befektetés megtérülése? Érdemes megnézni azt az előadást, amelyet Tony Hsieh a Zappos vezérigazgatója adott a Google-ben, 2012 júliusában. Vicces, személyes betekintést enged abba, hogy miként növelték a cég értékesítési bevételeit az 1999-es nulla közeli értékről 1 milliárd dollár fölé 2008-ra.
Ha megkérdezik Hsieht arról, hogy miként juttatták a céget ide alig 10 év alatt, mindig az egyszerű választ adja: vállalati kultúra.
2003-ban még így nyilatkoztak a cégről: „cipő kereskedő cég vagyunk remek kiszolgálással”, majd 2007-ben már így: „egy szolgáltató cég vagyunk, aki történetesen cipőket árul”.