Fókusz: az egyik leginkább alábecsült vezetői készség

Egy holland kollégánk nyugdíj előtti búcsúbeszédében egy szót emelt ki a sikere titkának: fókusz. Nekem is régi vesszőparipám ez a téma, különösen azért, mert úgy látom, ez az egyik leginkább alábecsült vezetői készség.
Így gondolja ezt Daniel Goleman, az érzelmi intelligencia atjya is, aki most egész könyvet szentelt ennek a témának Focus: The Hidden Driver of Excellence címmel. Októberben jelenik meg a könyv, így eddig csak részletek ismertek belőle. Néhány alapelv a könyvből, amelyekből sokat profitálhatunk:

• A fókusz olyan, mint egy izom: ha jól használod, növekszik, ha nem, elsorvad. Csúcsteljesítők, legyen sportról, üzletről vagy művészeti tevékenységről szó, úgynevezett „okos taktikákat” (smart practises) használnak a fókusz növelésére, mint pl. a mindfulness (tudatos jelenlét) technika, a fókuszált felkészülés, a vizualizáció, a pozitív emóciók tudatos generálása, vagy a negatív belső beszéd kontrollja.

• A fókusznak 3 formája van. A sikeres vezető mindhármat gyakorolja munkájában:
1. Befelé irányuló: figyelemirányítás, belső beszéd kontrollja
2. Mások felé irányuló: empátia
3. Külső: tágabb összefüggések, minták felismerése

• Nem csupán a gyakorlás mennyisége, a sokat idézett és vitatott 10 000 órás mennyiség, amely egy készség mesteri szintű elsajátításához szükséges, hanem inkább a gyakorlás minősége a fontos: fókuszált gyakorlás, a visszajelzések gyors beépítése és a segítők igénybe vétele a fejlődéshez.

• Nem mások fecsegése az, amely leginkább elveszi a fókuszt, hanem az elménkben zajló folyamatos belső beszéd. Ennek kontrollja az egyik kulcs a fókusz megtartásához.

• Az elménk az idő 50%-ban szabadon vándorol, nem fókuszál semmire, ami azonban nem feltétlenül haszontalan dolog. Edward de Bono-tól tudjuk, hogy ekkor tudatalattink szintetizálja a beérkezett impulzusokat, információkat. Ezekből gyakran kreatív ötletek, váratlan belátások és jövőbeli szcenáriók születnek. Ez a „nyitott éberség” (open awareness) állapot a magyarázat az újszerű ötletekre, amelyek gyakran zuhanyzás, futás vagy vezetés közben jönnek, amikor tudatunk nem hátráltatja tudatalattink munkáját. Sok éve egy zen mestertől tanultam, hogy gyermekeinket érdemes hagyni elbambulni, elrévülni, nem “kirángatni” őket ebből az állapotból, ekkor ugyanis különösen mélyen élik át azt a pillanatot.

• A figyelmi fáradtság gyógyszere ugyanaz, mint a fizikai fáradtságé: pihen(tet)ni. Ez nem azt jelenti, hogy agytalanul szörfözünk a neten, hanem azt, hogy teljes figyelemmel belemerülünk egy más jellegű tevékenységbe, mint pl. az olvasás, játék a gyermekünkkel, vagy egy rég nem hallott barátunk történetének meghallgatása.

Saját magamon, és velünk dolgozó vezetőkön is tapasztalatom, hogy a fókuszt az operatív, mindennapi munkánkban folyamatosan meg vagy újra kell teremtenünk. Emellett, érdemes elménk általános fókuszálási képességét is növelni például a mindfulness technika segítségével. A mindfulness módszerrel szerzett saját tapasztalataimról hamarosan bővebben írok.

Végül, a könyv záró, holisztikus gondolata az, hogy a fókuszt végső soron nem csak egyéni törekvéseink elérése érdekében kell megteremtenünk életünkben, hanem azért is, hogy azt a 60-80 évet, ami adatik ebben az életben, tágabb világunk sürgető problémáinak megoldására is tudjuk fordítani.

Ne dolgozzunk mások helyett

Borbála pénteken este 7-kor körbenézett az irodában, és látta azt a pár szokásos arcot, akik még ekkor is itt szoktak lenni. Összecsukta laptopját, betette táskájába, ami szokatlanul nehéznek tűnt aznap. Eltelt az első hét a szabadsága után, elkezdődött az őrület, és a könnyed firenzei séták és vacsorák oly távolinak tűntek, mintha meg sem történtek volna.

Érezte, hogy itt az ideje annak, hogy egy fogadalmat tegyen az őszre. Tökéletes idő az ilyenekre. Indulnak a nagy projektek, és kivételesen kemény időszaknak néz elébe. A pénzügyes csapat, amelyet vezet, átveszi több újabb nyugat-európai ország pénzügyeinek intézését. Több utazás, több projekt, több kérés és több ellenség.

Hazafelé az autóban eszébe jutott a katonai fogadalmak szövege, és elmosolyodott. Én, Csapó Borbála, fogadom, hogy az elkövetkező időszakot kiegyensúlyozottabban töltöm, mint az év első részét. 4 hónap. Decemberig.

Kiszállt az autóból, és most újra érezte, hogy nehéz a táskája. Meglett a "bűnös", kollégái egy könyvet csempésztek a táskájába: J. Keith Murnighan Ne dolgozzunk mások helyett. Vicces, gondolta, úgy tűnik, belém látnak. Este bele is pillantott a könyvbe.

Ne tégy semmit

Meglepetten olvasta, hogy a Kellogg School of Management professzora könyvének angol címe, és egyben vezérelve a ‘Do nothing’ (Ne tégy semmit). Ezt az Eastman Kodak Company egy legendás esetével illusztrálja. Történt, hogy egy masszív átszervezés után, egy kis divízió vezető nélkül maradt. Ezt a részlegben a dolgozók közül senki sem bánta különösebben. Tették hatékonyan a dolgukat hónapokig úgy, hogy a központban elfelejtkeztek a létezésükről. Csupán egy elégedett ügyfél köszönőlevele nyomán kerültek újra fókuszba, amikor is a fejesek rájöttek, hogy lám vezető nélkül maradt a csapat, és pótolták az űrt.

Borbála megértette, hogy ha a csapatát kellően békén hagyná, akkor kijöhetne az embereiből az, amire tényleg képesek. Amikor 1 éve elvállalta ezt a pozíciót, tudta azt, hogy ezen túl alig végezheti kedvenc könyvvizsgáló tevékenységét, neki ezután más szinten kell a teljesítményt biztosítania.

4 célkitűzést szedett össze:
1. Minden tevékenységet a lehető legalacsonyabb szinten fogunk elvégezni, ezt illetően pedig folyamatosan monitoroznunk kell engem és csapattagokat.
2. Ehhez még tudatosabban át kell szerveznünk a csapatot, úgy, hogy mindenhol a legjobb ember végezze az adott részfeladatokat.
3. Ehhez nekem és kollégáknak el kell engednünk a „dédelgetett majmokat”, azokat a kedvenc tevékenységeket, amelyeket feleslegesen magunknál tartunk.
4. Folyamatosan visszajelzéseket kell kérnem arról, hogy mennyire engedem a csapatot magától működni.

Sejtette, hogy nem lesz könnyű, ugyanakkor a jelenlegi helyzetből kiutat kellett találnia. Emlékezett halványan egy régebben olvasott kutatásra is még 2007-ből, amelyben a megkérdezett 332 cég 46%-ában komoly aggodalom tárgya volt a dolgozók delegálási képessége, és a kutatási szakértő összefoglalójában kollektív ideg összeroppanást vizionált a közeljövőre. Na, pontosan ide nem akarok elérni, gondolta Bori.

2 kérdést tett fel magának: Hol tudom vezetőként a legnagyobb értéket nyújtani a csapatomnak? Milyen készségeket kell kinevelnünk a csapatban, hogy ezt az új játékot tudjuk játszani?

Ezután, már csak azt kell eldöntenem, mire fogom szánni azt a sok megmaradt időt és energiát? A stratégiaalkotásra, az ügyfelekre, avagy a felfelé való befolyásom növelésére?

Hajrá Bori, november elején megkérdezünk, miként haladsz a projekteddel!