Szabadság Zrt. – Miként működnek a felszabadított vállalatok?

Ricardo Semler, a Semco vezérigazgatója aznap nem találta az irodáját. Pár másodperccel később, a lehetőségeket gyorsan végigfutva fejében, rájött, hogy valószínűleg az történt, ami már többször is korábban. Tudniillik, hogy áthelyezték az irodáját. Erről nem is értesítették, és ez így is volt rendjén, mivel erre korábban ő maga hatalmazta fel munkatársait, azokra az esetekre, amikor a racionalitás azt mutatta, hogy kellett a hely másra.
Ez még azokban a kezdeti időkben volt, mikor még egyáltalán volt saját irodája a vezérnek. Azóta a nagy, nyitott légterű irodában ül a dolgozókkal együtt.
Az alábbi példákat – köztük a következő 2 történetet is – Brian Carney és Isaac Getz Szabadság Zrt. című könyvéből veszem át.
A FAVI nevű franciaországi sárgaréz öntőde éjszakás takarítónője este fél kilenckor felvette a telefont. A vonal másik végén lévő hang elmondta, hogy most szállt le a reptéren, a céghez jött, és nem várja senki. A takarítónő habozás nélkül megbeszélt vele egy találkozót a reptéren. Felvette a vendéget, a Fiat auditorát, és elszállította a szállodájához, jó éjszakát kívánt, és visszament a céghez.
Másnap reggel Jean-François Zobristnak, a FAVI vezérének legnagyobb meglepetésére, az auditor ott várta mosolygó arccal, és kezdte mesélni az előző esti történetet. Az igazgató el nem tudta képzelni, ki lehetett a segítőkész kolléganő. Rövid kérdezősködés után rájött, és meg is találta a dolgozót. Odament hozzá, és megkérdezte, ő volt-e tegnapi rejtélyes sofőr.
Miért, valami rosszat tettem? – kérdezte a hölgy.
Nem, megfelelően oldotta meg a helyzetet – válaszolta Zobrist nevetve.
Zobrist később így magyarázta a történteket.
„Christine nem érezte szükségét, hogy bárkinek is elmondja az esetet, mert az egész teljesen normális dolog volt, semmi extra. Amikor egy munkatárs nálunk találkozik egy megoldandó feladattal, ő nem egy takarítónő, vagy egy lakatos, hanem ők a vállalat. Nem volt szükséges megdicsérni őt a tettéért. Minek is tennénk? Amikor se nem büntetünk, se nem dicsérünk egy tettért, az normális, hétköznapi dologgá válik. Christine se gondolta, hogy ő bármi különlegeset tesz. Látott egy problémát, talált egy megoldást, és megtette. Nem kellett engedély hozzá, hogy elvegye a céges autó kulcsát, már csak azért sem, mert mindig nyitva van a kis szekrény, ahol azokat a kulcsokat tartjuk.”
A látogatás végén a FIAT auditora a cég minőségi besorolását 10%-al javította.
Most sokan nyöghetnek föl, mondván ez náluk biztosan nem mehetne át, pedig Zobrist ezt a fajta szemléletet nem a Google-hez hasonló high-tech cégnél, hanem egy gyártó (!) cégben érte el.
Természetesen a Favi-nál sem így kezdődött a történet, amikor a vezető átvette a céget.
Korábban, amikor egy munkás elkoptatta a kesztyűjét, meg kellett mutatnia a művezetőnek, akitől kapott egy szelvényt a kicseréléséhez. Ezután átment az egész műhelyen, eközben gyakran beszédbe elegyedett néhány kollégával. Elért a raktárig, ahol megnyomta a csengőt, majd a raktáros a szelvény átadása után kiadta az új kesztyűt. Az egész körülbelül 10 percig tart, ha a raktáros épp a helyén van. Annak a gépnek a működtetése, amelyen dolgozott, óránként 100 dollárt hozott a cégnek. A kesztyű kicserélése, azon kívül tehát, hogy gyermek-szülő pozícióba késztette 2 alkalommal a dolgozót, több mint 15 dollárt vitt el a vállalattól. Ez a kesztyű így rendkívül drága lett. Más módon is meg lehetett volna oldani a cserét.
Zobrist, amikor odakerült, tetőtől-talpig felforgatta a céget. Levetette a blokkoló órákat, egyszerűsítette vagy eltörölte az engedélyezési folyamatokat. Megszüntette a túlóra díjazását is, amivel morális üzenetet közvetített a dolgozók felé, miszerint munkájukat az eredmények elérése iránti lelkesedésből és belátásból végzik. Ezzel a lépéssel a HR adminisztrációt rengeteg pluszmunkától, és dolgozói reklamációtól mentette meg, Ehelyett mindenkinek megemelte az alapfizetését.
Jellemző még ezekre a cégekre, hogy nincsen szervezeti ábrájuk, a legtöbbjükben nincsenek vezetők, vagy ha igen, akkor a dolgozók választják őket. Néhány helyen így van ez a munkaköri leírásokkal és a fizetésekkel is.
Getz és Carney, akik 15 felszabadított vállalatot követtek figyelemmel 4 évig , úgy találták, hogy ezeknél cégeknél a dolgozók 3 magasrendű igényét veszik figyelembe:
1. Az egyenlőségre való igény – az ún. „miért cégek, a „hogyan” cégekkel szemben, nem hierarchiák, hanem olyan helyek, ahol az egyenlőség és a méltóság elsődleges értékek.
2. Az önirányításra való igény – a felszabadító vezető számára nem vonzó, hogy diktáljon.
3. A növekedésre a lehetőségek felkutatatására való igény – a dolgozók a szükségletek felismerése által vezetve mozognak a cégben a feladatok között, és a cég mindent megtesz, hogy megadja nekik a szükséges képzési támogatást.
A kutatók az F-form elnevezéssel illették azt a 15, a FAVI-hoz hasonló céget, amelyek szervezeti működését és eredményeit vizsgálták, pl. Southwest Airlines, Harley-Davidson, W. L. Gore & Associates, Quad Graphic, Vertex, stb. Azt találták, hogy ezek a vállalatok tartósan a szektoruk legerősebb cégei közé emelkedtek.
Ha ilyen sikeresek, akkor miért nem terjed el szélesebb körben ez a fajta vállalatirányítási elgondolás?
A kutatók egyértelmű válasza, hogy ennek beindításához egy már-már megszállottan felszabadítás mániás vezető szükséges. Ezek a vezetők gyakran egy éppen ellentétes vezetői stílussal jellemezhető vezetői korszakuk után váltottak erre a megközelítésre. Ricardo Semler 1982-ben átvette apjától a pumpákat és propellereket gyártó brazil Semco vezetését, kirúgta a felsővezetők 2/3-át, ám ekkor még 1 évig az őrületbe kergette munkatársait mikromenedzselő stílusával, magát pedig majdnem a halálba.
Miután egy nap összeesett a saját maga diktálta munkatempójától, a klinika egyik orvosa edukatív jelleggel körbevezette az intézet új kardiológiai szárnyán, hogy megmutassa, hogy fog kikötni hamarosan, ha így folytatja. Ez oly erősen hatott rá, hogy a céget teljesen átalakította.
5 évig tartó, küzdelmes munka volt, amíg sikerült a dolgozók gondolkodásmódját és viselkedését is átformálni. Ez alatt 6-10 fős önirányító teameket alakítottak ki a termelés vezetésére. Ők lettek felelősek saját maguk termelési célkitűzésiért és a büdzséjükért is. A cég profitját, ami pl. 1990 és 1996 között 35 millió dollárról 100 millió dollárra emelkedett, egy demokratikusan választott bizottság osztja szét a dolgozók között, ami hatalmasat dob a cég iránt érzett bizalmon a dolgozók között.
Lássuk azt a 4 sorrendi lépést, amelyek az F-form vállalatok létrehozásához kellenek:
1. Egyenlőség: ne mondják meg, hogy a vállalatnál mit és hogyan tegyenek az emberek, és szüntessenek meg minden olyan szimbólumot, jelet a cégnél, amely azt sugallja, hogy nem mindenki egyenlő.
2. Vállalati vízió aktív megosztása: kezdjék el aktívan, érthetően és kreatívan kommunikálni a cég jövőképét, hogy a dolgozók valóban tudjanak vele azonosulni. Amennyiben a dolgozók egyenlőnek érzik magukat, aktívan fogják a víziót megvalósítani .
3. Fejezzék be (!) a dolgozók motiválását: motiváció helyett, segítsenek megteremteni azt a környezetet, amely segíti a dolgozói fejlődést és önirányítást. Ha mélyen megértik a víziót, akkor maguktól fognak tenni érte.
4. Folyamatos őrködés: a megteremtett felszabadított vállalati kultúrát a vezetőnek (is) folyamatosan fenn kell tartani, nap, mint nap.
Végül Ricardo Semler vezetői víziója:
A vezetés kulcsa a vezetőktől való megszabadulás.
A dolgok elvégzésének kulcsa, ha nem viselünk órát.
A céges profit befektetésének legjobb módja, ha azt a dolgozók kapják.
A munka célja nem a pénzcsinálás, hanem, hogy a dolgozó, legyen az gépkezelő vagy döntéshozó, érezze jól magát az életével kapcsolatban.
Ha bővebben érdekelnek a felszabadított vállalatok, olvasd el Getz összefoglaló cikkét itt.