A leadership legjobb és legtömörebb definíciója szerintem a következő: egy olyan környezetet teremteni, ahova az emberek akarnak tartozni. Ezt persze könnyebb kimondani, mint elérni. Az egyik legjobb vezetői eszköz ehhez a történetmesélés.

A történetmesélés, mint vezetői eszköz

Miért is olyan erőteljesek e történetek? Az ókortól kezdve tudták a nagy vezetők, hogy történet kell ahhoz, hogy az emberek azonosulni tudjanak egy változással, egy kitűzött jövőbeli céllal.
2003-ban Emily Lawson and Colin Price, a McKinsey tanácsadói egy fontos cikkben hívták fel a figyelmet a tartós szervezeti változás 4 tényezőjére. Ebben az első tényezőként a meggyőző vezetői történetet említik (a többi három a támogató folyamatok, a megfelelő készségek megléte és a vezetői példamutatás). Ha az emberek hisznek a történetbe ágyazott célokban, boldogan azonosulnak, és változtatják meg viselkedésüket annak érdekében. Ezzel oldják a kognitív disszonanciát aközött, amiben hisznek, és ahogy jelenleg működnek.
A (jó) történetek motiválóak. A grafikonok, számok, racionális érvek pedig nem. Mindenki eldöntheti, melyik ösztönzi inkább arra, hogy napról napra kikeljen az ágyból, és bemenjen a munkahelyére.

Milyen legyen a vezetői történet?

• Legyen autentikus. Osszunk meg epizódokat saját életünkből, vagy mások életéből valamit, ami igazán mélyen érint minket. Steve Jobs híres stanfordi beszédében saját életének fejezeteire tekintett vissza, amikor a „pontok összekötéséről” beszélt.
• Legyen pozitív végkicsengése és üzenete. Hollywood jól ismeri az ősi titkot, azaz, hogy pozitív asszociációk pozitív történetek köré gyűlnek a hallgatóság fejében.
• Legyen egyszerű, még inkább minimalista. A tiszta, erős képek jobban megmaradnak a hallgatóság emlékezetében.
• Legyen benne egy „előtte” és „utána”. Érzékeltesse a változások irányát, azt, hogy honnan hova megyünk, és miért lesz érdemes ennek a sztorinak a részese lenni.
• Csak finoman a tanulság leszűrésével! A jó történeteknek sodró erejük van, és „hatóanyaguk” éppen ebben a sodrásban van. Ha túlságosan elemeire bontjuk és elmagyarázzuk, akkor a történet veszít erejéből és a hallgatóság alacsonyabb rendű pozícióba kerülhet, ami ronthat a történet elfogadásának fokán.

Mire érdemes még figyelni?

A McKinsey újabb kutatása 2008-ból 3 fontos dologra figyelmeztet a vezetői történetmeséléssel kapcsolatban:
1. Ami a vezetőt motiválja, nem biztos, hogy motiválja a dolgozókat. A vezetők túl gyakran csak a cég szempontjait veszik figyelembe a történetükben, míg a dolgozók még négy másik tényezőre is vágynak: hatás a társadalomra, hatás a vevőkre, hatás a csapatokra és hatás önmagunkra. Ezeket a vezetői történetbe illesztve egy amerikai pénzügyi tanácsadó cég 35%-ról 57%-ra növelte változáskezelési programjának elfogadottságát a dolgozók körében.
2. Jobb, ha nem mi egyedül írjuk a történetet, hanem bevonjuk az alsóbb vállalati rétegeket is.
3. Vegyítsük a pozitív és negatív tényezőket, így kreáljunk energiát. A negatív múlt vagy jelen felfestésével kiválóan lehet a sürgősség érzetét fokozni, míg egy pozitív, hihető álommal tömegeket lehet mobilizálni.

Sokan emlékezünk Az élet szép című filmben, ahogy az apa a haláltáborban egy sztorit vázol fel a gyerekének, hogy motiválja a túlélésre: aki 1000 pontot gyűjt, egy tankot kap, aki a mamáját akarja látni, vagy éhes, pontot veszít, stb. És lám, a gyerek túléli. Hollywood tényleg tud valamit!