Újdonság volt számukra a következetes viselkedésfókuszú, és nem pusztán megértés központú képzési módszer.
Máshol is kihívás, itt pedig különösen az volt, a sales menedzsment legyező elvének megértése és gyakorlása, miszerint úgy ahogy a legyezőt is a végénél fogva mozgatjuk, az értékesítési csapatot is a „távolból” coaching útján menedzseljük, nem pedig a frontvonalon közbeszólva. Csakúgy, mint ahogy az edző sem rohan be a pályára játékosai helyett.
A coaching típusú vezetés egyik lényeges momentuma a coaching beszélgetések azon része, amikor a munkatárstól javaslatot kérünk arra nézve, hogy a fejlesztendő területével kapcsolatban min fog dolgozni az elkövetkező időszakban. Mondhatnánk úgy is, hogy delegáljuk annak felelősségét, hogy kiválassza, milyen úton szeretne elindulni a készség fejlesztésének vagy az attitűd megváltoztatásának terén. Ezt a megközelítést a Délkelet-ázsiai kultúrákban szocializálódott résztvevőknek szemlátomást különösen nehézen volt befogadni. Mindez egyfelől az erős hierarchia és a szokásjog miatt, másfelől pedig azért mert a vezetők általában idősebbek a beosztottaiknál, és ebben a leosztásban kulturálisan a senior felől jövő utasítás a bevett módszer, nem a saját megoldásra kérdésekkel való rávezetés.
Az egyik koreai résztvevővel a céges kultúráról beszélgettünk, és feltette a kérdést, hogy nálunk meddig maradhatnak a dolgozók 45 éves koruk után a munkahelyükön, ha nem léptetik elő őket. Ameddig jónak látják, és ameddig cégük is elégedett teljesítményükkel – válaszoltam. Nem értette válaszom és én is hamar rájöttem, hogy valamit nem értek a kérdésben. Jó néhány percbe tellett, amíg tisztáztuk. Mire is utalt ő? Miután a fiatal munkavállaló belép egy céghez, 2-3 éven belül előléptetésben részesül, ha megfelelően dolgozott, pl. értékesítési asszisztenssé. Azután, minden 2-3 évben újra és újra harc folyik azért, hogy benne legyen abban az egyre csökkenő százalékú dolgozóban, akik feljebb lépnek. Egy bizonyos ponton kb. 45 éves kor körül, pl. egy ügyvezetői pozícióban (ami gyakran csak egy titulus igazi felelősség nélkül), ha a munkavállaló nem kerül bele a következő kiválasztotti körbe, az azt jelenti, hogy ő megszégyenült, és legtöbbször el kell hagyniuk a céget. E ponton sokan a saját vállalkozást választják a bukott corporate terep helyett. Ebben a folyamatos ’up or out’ (előrelépsz vagy kilépsz) stressz kultúrában dolgozik a legtöbb dél-koreai munkavállaló, gyakran napi 12 órát, ami a törvényes felső limitje a napi munkaidőnek.
Érdekes tapasztalás volt, hogy a helyi indonéz HR specialista bent ült az egész képzés alatt, és a résztvevők igényeit folyamatosan monitorozta. A 1. nap végén egy kéréssel fordult hozzám: mi lenne, ha másnap beletennénk a képzésbe egy rövid ismertetőt a DISC viselkedési típusokról, a sales menedzsereket segítve ezzel abban, hogy miképpen támogassák legtestreszabottabb módon értékesítőiket. Javaslata az volt konkrétan, hogy azt is fogalmazzam bele az ismertetőbe, hogy kívánatos lenne csupán domináns és befolyásoló típusú értékesítőket felvenni a csapatokba, mert ők lesznek sikeresek a régióban az értékesítési területen. Mi a probléma ezzel? Eszembe jutottak azok a cégek, ahol a viselkedési stílusok megismertetése inkább szegregációhoz és megkülönböztetéshez vezetett, mint empátiához és együttműködéshez. Az üzenet végül az lett, hogy figyeljék csapatuk összetételét és az egyéni teljesítményeket, és ha úgy látják, képesek levonni bizonyos korrelációkat az egyéni és csapatteljesítmény és a DISC típusok között, akkor használják ezt a tudásukat a csapat alakítására, de ne tegyék ezt száraz elvekből kiindulva.
2012 februárjában a Fülöp-szigetekre szólt az 5 napos megbízás. Újra egy gyógyszeripari cég az ügyfél, amely a sales és marketing harmonizálását tűzte ki célul a régió országaiban. Egy új KPI (kulcs fontosságú teljesítménymutató) szerint a termék menedzsereknek havonta 2 napot kell rászánni arra, hogy ellenőrizze, miképpen adják át az orvoslátogatók a marketing üzeneteket a doktoroknak.
A megbízó régióvezető kérte, hogy a coaching szó helyett az „értéket hoz” kifejezést használjuk, mivel elképzelése szerint a coaching szó használata azt mutatná, hogy a termékmenedzser az orvoslátogató fölé kerül ebben a viszonyban. Ide kapcsolódik a peer coaching (hasonló pozícióban lévők közötti fejlesztő viszony) módszer, amelyben a két egymást kölcsönösen fejlesztő kolléga között nincs alá-fölé rendelt viszony. Ezek azok a helyzetek, amikor egy ideig próbáljuk edukálni a megbízót, azután pedig elfogadjuk, hogy jelen helyzetben ezzel az elvárással kell dolgoznunk.
Távolról sem mondhatom, hogy ismerem, azt azonban igen, hogy határozottan beleszagoltam az ottani kultúrába. Legfőbb tapasztalatom az volt, hogy az első látásra ’nem is annyira más, mint vártam’ érzése csalóka, csak a felszín, és hónapok vagy évek kellenének, hogy igazán kiismerje egy európai, mit miért tesznek és közben mit gondolnak az ottaniak. Ennek fő oka, hogy ezekben a kultúrákban az információ nincs annyira a felszínen, a szavainkban, mint Nyugat-Európában vagy Amerikában, hanem sokkal inkább a szavak mögött rejtőzik.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése