Az ügyfél nemzetközi gyógyszeripari cég, amely új értékesítési hatékonyság monitorozó rendszert vezetett be, és a Krauthammert kérte meg a rendszer bevezetésének támogatására. 10 indiai top vezető a csoportban, az első nap pedig az indiai ügyvezető igazgató is tiszteletét tette, és bevezette a 3 napos programot, kiemelve, hogy az új rendszer egy – a cégben sok szinten zajló – változási folyamat fontos eleme. A program vegyesen tartalmazott változáskezelési modulokat és magának a rendszernek a betanítását. Az előbbi azt segítette elő, hogy a felsővezetők felkészüljenek a rendszer tovább görgetésére a szervezetben, miután ők maguk megismerték azt.
Mit tanulhatunk az indiaiaktól?
Másik különlegesség, amelyből itt Magyarországon sokat tanulhatunk, a felsővezető kollégák hozzáállása saját élethelyzetükhöz. Miközben személyesen idejükből szántak a vendégükre, és elkísértek a szálloda melletti bevásárlóközpontba, megkérdeztem a Priya nevű hölgyet, hogy néz ki egy tipikus napja? Elmondta, hogy este fél 10-re ér haza általában. Miért, olyan sokáig bent vagytok? Nem, csak itt Mumbaiban az út 2 óra hazafelé, és 1,5 óra befelé reggel? Suzuki Swift szerű apró autót bérel sofőrrel, aki hozza-viszi őt munkába menet és hazafelé, és így ott is tud közben dolgozni. Az egészet olyan belső békével és elfogadással mesélte el, ami talán azt is mutatja, hogy valami mélyen élhet még benne, és talán a mai indiaiakban is a hinduk karmában és reinkarnációban való ősi hitéből.
Újabb gyöngyszem: egyik – motivációs tényezőkkel összefüggő – gyakorlatunk keretében azt az instrukciót adjuk a résztvevőknek a képzési nap elején, hogy a jöjjenek ki és énekeljenek egy népdalt. Ez Európában általában menetrendszerűen kiváltja a reakciót belőlük, hogy „Miért?”. Ebben a 40-50 közötti felsővezetői csoportban erre az instrukcióra, felállt és kijött egy 50 körüli tekintélyes kolléga, aki egyébként korábban a bemutatkozóját azzal kezdte, hogy a cégben töltött 18 év alatt összesen egyszer fordult elő, hogy nem hozta a csapata 100%-ban az értékesítési célszámot. Megköszörülte a torkát és rákezdett egy klasszikus indiai dalra, egy rága-ra. Én pedig földbe gyökerezett lábakkal álltam, mert ilyet még nem láttam.
És mit taníthatunk mi nekik?
- Bevonás, egyenrangú kommunikáció: A beosztottak és a kevésbé senior kollégák tudatos bevonásának, a hierarchiák közötti átjárásnak a művészetét. A meeting során megfigyelhető volt, hogy a leginkább senior – pl. a rágat éneklő – kollégák milyen sokat beszéltek és a többiek milyen látszólagos türelemmel hallgatták őket. Ez főképpen a tisztelet és nem feltétlenül véleményük elfogadásának a jele volt. Annak ellenére, hogy India a teljesen különböző világok, pl. rendkívüli szegénység és luxus, papok kasztjából származó vezető, üzletember és egy alacsony kasztbeli beosztott vagy szállodai személyzet egymásmellettiségének országa, ezek a világok között rendkívül csekély, és jóval több lehetne a valódi kommunikáció.
- Véleménykifejezés, nemet mondás egyenesen: Sokszor hallottam a „We’ll see” (Meglátjuk) vagy a „We’ll try” (Megpróbáljuk) reakciót, amiről tudható, hogy náluk a nemet mondás udvarias formája. Ezeket a finomításokat Nyugat-Európában már egyre inkább kerülik a hatékonyan kommunikáló munkavállalók. Annak ellenére, hogy a képzés első percétől fogva folyamatosan hangsúlyoztam azt, hogy bármi kérdés, ellenvélemény, stb. jön fel, ne habozzanak és osszák meg, különösen kellett figyelni arra, hogy “concept check” kérdéseket tegyek fel arra vonatkozólag. hogy az imént megbeszélt és gyakorolt témáknak mi a lényege.
A következő bejegyzésben indonéziai tréningélményekről lesz szó.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése