A 21. század elejére túlságosan komplexszé vált vállalataink élete. Ezt kutatások sora (IBM CEO Study, KPMG CEO Study) és a vezetők mindennapi tapasztalata is megerősíti, és ez manapság a cégvezetők egyik legfőbb fejfájása. Mi, trénerek és tanácsadók számára az egyszerűsítés témájában bejövő felkérések és konferencia meghívások növekvő száma az, ami leginkább jelzi, hogy hazánkban is egyre többen szeretnének átláthatóbb működést látni a szervezetekben, ahol dolgoznak.
Néhány globális vállalat, mint az IKEA, Philips vagy a Nike felismerte ezt, és óriási méretük ellenére is, stratégiájuk és termék palettájuk még mindig érthető és így hatásosabb, mint sok versenytársuké. Mi tehát az a négy tényező, amelyeket ők megfelelő kontroll alatt tartanak, ám sok más vállalatot túlságosan komplexszé tesznek?
Néhány globális vállalat, mint az IKEA, Philips vagy a Nike felismerte ezt, és óriási méretük ellenére is, stratégiájuk és termék palettájuk még mindig érthető és így hatásosabb, mint sok versenytársuké. Mi tehát az a négy tényező, amelyeket ők megfelelő kontroll alatt tartanak, ám sok más vállalatot túlságosan komplexszé tesznek?
Strukturális osztódás
A céges szervezetek sokban hasonlítanak az élő szervezetekre. A legtöbb szervezetben folyamatosak a strukturális változások, a riportolási viszonyoktól kezdve az áthelyezésekig. Az ilyen változásoknál a kommunikációs minták és függelmi viszonyok átalakulnak, a dolgozók státusza és biztonságérzete megváltozik, és az ezekhez való alkalmazkodás a komplexitás újabb forrása.
A céges szervezetek sokban hasonlítanak az élő szervezetekre. A legtöbb szervezetben folyamatosak a strukturális változások, a riportolási viszonyoktól kezdve az áthelyezésekig. Az ilyen változásoknál a kommunikációs minták és függelmi viszonyok átalakulnak, a dolgozók státusza és biztonságérzete megváltozik, és az ezekhez való alkalmazkodás a komplexitás újabb forrása.
Termékek elburjánzása
A cégek többsége folyamatosan változtatja termékeik palettáját a csomagolási módozatoktól kezdve az új termékváltozatokig. Ez innentől hullámokat vet az egész szervezetben, a gyártástól az árazásig, a marketingtől a betanításig. Az ezt követő komplexitást nemcsak a dolgozóknak, hanem a vásárlóknak is nehéz követni. Általánosan elmondható, hogy a vállalatok sokkal jobbak a termékeik számának növelésében, mint azok megnyirbálásában.
A cégek többsége folyamatosan változtatja termékeik palettáját a csomagolási módozatoktól kezdve az új termékváltozatokig. Ez innentől hullámokat vet az egész szervezetben, a gyártástól az árazásig, a marketingtől a betanításig. Az ezt követő komplexitást nemcsak a dolgozóknak, hanem a vásárlóknak is nehéz követni. Általánosan elmondható, hogy a vállalatok sokkal jobbak a termékeik számának növelésében, mint azok megnyirbálásában.
Keszekusza folyamatok
Évtizedek óta számos vállalati folyamatot vetettek alá a rigorózus Six sigma, lean vagy más egyszerűsítési, egységesítési módszertanoknak. Ám, sok más terület nem kapta meg vagy nem hasznosította eléggé ezeket a beavatkozásokat. Mindenki tapasztalhatta már saját közép- vagy nagyvállalatában, miként folytat két különböző részleg egymástól gyökeresen eltérő üzletmenetet, amely nehezen összehangolhatóvá teszi őket.
Évtizedek óta számos vállalati folyamatot vetettek alá a rigorózus Six sigma, lean vagy más egyszerűsítési, egységesítési módszertanoknak. Ám, sok más terület nem kapta meg vagy nem hasznosította eléggé ezeket a beavatkozásokat. Mindenki tapasztalhatta már saját közép- vagy nagyvállalatában, miként folytat két különböző részleg egymástól gyökeresen eltérő üzletmenetet, amely nehezen összehangolhatóvá teszi őket.
Vezetői gyakorlatok
Míg a struktúrák, folyamatok és termékek a komplexitás gyökérokai, a vezetői működés gyakorta felerősíti ezeket, annak ellenére, hogy a vezetők túlnyomó részének viselkedése mögött pozitív, jobbító szándékok húzódnak. Amikor például egy felsővezető – érthető módon – egy látszólag egyszerű kéréssel fordul az alsóbb szintű vezetés felé, nagy valószínűséggel egy egész lavinát és ezzel együtt stressz hullámot is elindít a szervezetben az ő alatta dolgozó több tucat vagy akár több száz dolgozó számára.
Amikor Patrick O’Sullivan 2002-ben a Zürich Financial Services pénzügyi vezetője lett, azt vette észre, hogy a részlegek egy tucat különböző mérőszám alapján riportolnak a vezetés felé. Sullivan kezdeményezte, hogy csak azokat a mérőszámokat illetően kelljen ezentúl beszámolni, amelyek valóban kritikus fontosságúak voltak a vezetők és az üzleti egységek számára. Ez több száz órát szabadított fel a csapatok számára.
Míg a struktúrák, folyamatok és termékek a komplexitás gyökérokai, a vezetői működés gyakorta felerősíti ezeket, annak ellenére, hogy a vezetők túlnyomó részének viselkedése mögött pozitív, jobbító szándékok húzódnak. Amikor például egy felsővezető – érthető módon – egy látszólag egyszerű kéréssel fordul az alsóbb szintű vezetés felé, nagy valószínűséggel egy egész lavinát és ezzel együtt stressz hullámot is elindít a szervezetben az ő alatta dolgozó több tucat vagy akár több száz dolgozó számára.
Amikor Patrick O’Sullivan 2002-ben a Zürich Financial Services pénzügyi vezetője lett, azt vette észre, hogy a részlegek egy tucat különböző mérőszám alapján riportolnak a vezetés felé. Sullivan kezdeményezte, hogy csak azokat a mérőszámokat illetően kelljen ezentúl beszámolni, amelyek valóban kritikus fontosságúak voltak a vezetők és az üzleti egységek számára. Ez több száz órát szabadított fel a csapatok számára.
Milyen területeken jelentkezik a saját vállalatunknál is felesleges komplexitás? Komoly versenyelőnyt jelenthet az, ha felismerjük, hogy e négy fenti terület közül, melyikkel van leginkább dolgunk a saját vállalatunkban, és miként kezdhetjük el őket orvosolni.
A témában 2015. október 21-én a HVG “Csak egyszerűen!”elnevezésű konferenciáján Galambos Ágnes és Horváth Gábor kollégáink adtak elő.
Annyira boldog vagyok ma, mert Isten megtette azért, mert nehéz időkben ment át más hitelnyújtókkal, és semmi sem működik jól, a hitem és a reményem elvesztésére törekedtem, de még mindig erősnek kell lennem és folytatni kell azt, amit keresek. Ma boldog vagyok, mert Isten a legjobb hitelintézethez irányította, és nem bántam semmit, miután kapcsolatba léptem velük, és a szívem teljesült, és megkaptam a megadott összeget, amit kértem (300 000,00 USD), a pénzt befizették számlám után két héttel a társasággal folytatott beszélgetés után, és nem bántottak nekem, és nem okozott fejfájást a kölcsön tőlük való megszerzésekor, a családtagjaim és a barátaim, akiket én nekik irányítottam, szintén megkapta a kölcsönüket, szeretnék a lfdsloans@outlook.com / whatsapp + 1-989-394-3740 telefonszámon. . és gyorsan megszerezze a kölcsönt, ez biztonságos és gyors, hiszen laza remény, hit és mindent megtesz, csak kölcsönszerzés céljából, és semmi sem működik, fogadjon el, ha megpróbálja ezt a Benjamin nevű embert, soha bármit sajnál, és a hitelkérelem jóváhagyásra kerül, és azt közvetlenül a bankszámlájára fizeti be, tehát siess most, és lépjen kapcsolatba a WhatsApp + 1-989-394-3740 telefonszámon. kérjen bármilyen típusú kölcsönt, és azt Önnek nyújtják. a legjobbakat
VálaszTörlés